ARCHIVE - 2007-2008 Évaluation provisoire de la stratégie nationale pour la prévention du crime renouvelée

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Tables des matières

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Sommaire

Le Centre national de prévention du crime (CNPC) contribue au maintien de la sécurité des collectivités, un des rôles qui incombent au gouvernement fédéral. Ses responsabilités sont : d’administrer la Stratégie nationale pour la prévention du crime (SNPC), une stratégie par l’entremise de laquelle le gouvernement fédéral octroie un financement sous forme de subventions et contributions aux divers projets communautaires de prévention du crime; de créer des partenariats locaux, provinciaux/territoriaux, nationaux et internationaux; d’assurer le développement et le transfert des connaissances en vue d’améliorer les interventions en matière de prévention du crime.

La SNPC a été renouvelée en 2005-2006 et comporte trois composantes. En vertu de la composante des interventions communautaires, le CNPC offre du financement et un soutien technique dans le cadre d’initiatives de prévention du crime menées partout au Canada par le truchement de trois programmes de financement, soit Le Fonds d’action en prévention du crime (FAPC), le Fonds pour la police, les services correctionnels et les collectivités (FPSCC) et le Fonds pour la recherche et le développement des connaissances (FRDC). De plus, sous la composante des partenariats de la Stratégie, le CNPC s’efforce de créer des partenariats multisectoriels en vue de renforcer les mesures de prévention du crime, et sous la composante des connaissances, il recueille, interprète et échange des connaissances en ce qui concerne la prévention du crime fondée sur des données de recherche.

Le Cadre d’imputabilité, de risque et de vérification (CIRV) pour le renouvellement de la SNPC comprenait un plan d’évaluation et des exigences en matière de production de rapports, y compris la préparation du Rapport d’étape provisoire sur l’évaluation – deuxième année. Sécurité publique Canada (SP) a engagé PRA inc. pour la réalisation de l’évaluation provisoire.

Cette évaluation axée sur la pertinence, la conception et l’exécution, l’impact et l’efficacité par rapport aux coûts et les solutions de remplacement comportait un défi de taille, soit le caractère mobile de la cible. Lorsque l’évaluation a débuté en février 2007, la SNPC n’était pas celle qu’elle était en avril 2005, lorsqu’elle a obtenu un financement de renouvellement. Mais les défis qui caractérisent l’évaluation sont de faible envergure si on les compare à ceux relevés par le CNPC. Depuis avril 2005, l’organisation a dû composer avec une réduction de 27 p. 100 de ses équivalents temps plein (ETP), une réorganisation interne comprenant une suppression et un abaissement du niveau de plusieurs postes, une « pause » de financement à l’échelle du Ministère entre juillet et décembre 2006 qui a entraîné la péremption de 22 millions de dollars et des réductions de 3,6 millions de dollars en 2006-2007 et de 10,5 millions de dollars en 2007-2008, en vertu du cadre de responsabilisation financière pangouvernemental. Plus récemment, le CNPC s’est vu octroyer un mandat nouveau et plus ciblé qui, tout comme les événements survenus au cours des deux dernières années, aura une incidence sur l’exécution de la SNPC. Nous avons tenté, dans le cadre de cette évaluation provisoire, de tenir compte de ces questions d’ordre contextuel afin de tirer des conclusions et de formuler des recommandations pertinentes.

Méthodologie

Afin d’accroître la fiabilité et la validité des résultats, nous avons, dans la mesure du possible, utilisé plusieurs sources de données pour répondre aux questions d’évaluation. Les méthodes de collecte de données suivantes ont été employées :

Les résultats, les conclusions et les recommandations de l’évaluation sont présentés ci-après.

Résultats, conclusions et recommandations

Conception et exécution

En vertu de la composante des interventions communautaires de la SNPC, le CNPC offre du financement et un soutien technique dans le cadre d’initiatives de prévention du crime menées partout au Canada. Avec le renouvellement de la SNPC, le CNPC a simplifié sa plateforme de programmes en réduisant le nombre de programmes de financement et en apportant divers changements à leur conception et à leur exécution. Entre autres modifications, notons : le financement d’une plus grande proportion de projets par le truchement d’accords de contribution; la mise en relief de projets de prévention du crime pluriannuels, stratégiques et complets; un meilleur ciblage du financement de la SNPC; la mise en valeur des projets de prévention du crime fondés sur des données de recherche et comportant de solides éléments de recherche et d’évaluation.

L’évaluation a révélé un vaste consensus (bien que non unanime) parmi les informateurs clés voulant que ces changements constituent une orientation adéquate pour la Stratégie et pour le CNPC. Qui plus est, certaines données suggèrent que le CNPC a commencé à financer des projets qui reflètent ces changements. En ce qui concerne les projets financés depuis avril 2005, le rapport entre les accords de contribution et les subventions est de 63:37, par opposition à 26:74 lors de la période qui a précédé le renouvellement, et la contribution moyenne du CNPC par projet du FAPC est presque trois fois plus élevée qu’elle l’était pour les projets financés en vertu du Programme de mobilisation des collectivités (PMC), le prédécesseur du FAPC.

D’un autre côté, les données disponibles sur la durée des projets ne sont pas concluantes. Bien que la durée des projets du FAPC était, en moyenne, plus longue que celle des projets du PMC, dans les deux cas, la durée médiane était d’un an. Dans un même ordre d’idées, l’évaluation a révélé peu de changements en ce qui concerne la nature globale ou stratégique des projets financés avant et après le renouvellement (si l’on tient compte du nombre d’autres sources de financement en guise d’indicateur). De plus, en raison du manque de données comparables avant le renouvellement, il a été impossible de déterminer si les projets financés depuis le renouvellement sont plus ciblés qu’avant. Il faudrait ultérieurement utiliser les données sur les projets financés au cours des deux premières années du renouvellement en guise de référence pour évaluer les progrès réalisés à cet égard.

Recommandation

1. Afin de mesurer les progrès réalisés sur le plan de la mise en œuvre des changements à la conception et à l’exécution des programmes de financement introduits avec le renouvellement de la SNPC, le CNPC devrait utiliser les données sur les projets financés au cours des deux premières années du renouvellement en guise de référence.

Le CNPC a pris plusieurs mesures pour mettre en relief les projets de prévention du crime fondés sur des données de recherche qui comportent de solides éléments de recherche et d’évaluation. Les informateurs clés du CNPC ont toutefois reconnu que la collecte et la communication de renseignements actuels et faciles à utiliser sur les données de recherche présentement disponibles dans divers domaines de la prévention du crime constituent une faiblesse pour l’organisation. À vrai dire, les résultats de l’enquête menée auprès des organismes financés révèlent que les demandeurs ont besoin d’une aide plus poussée de la part du personnel du CNPC pour intégrer des stratégies de prévention du crime fondées sur des données de recherche dans leurs propositions. Dans ce contexte, il importe de noter que ni le Survol du FAPC ni le Guide du demandeur ne font mention de la nécessité de consulter les données de recherche pour décrire les étapes d’élaboration d’une proposition, et le Formulaire de demande du FAPC n’exige pas que les demandeurs décrivent les données sur lesquelles les interventions proposées sont fondées. Ainsi, certains demandeurs peuvent ignorer qu’il s’agit là d’une attente qui touche toutes les propositions. De plus, il est impossible d’évaluer systématiquement la mesure dans laquelle les interventions financées sont fondées sur des données disponibles sur la prévention efficace du crime.

En outre, il appert que les interprétations du personnel du CNPC diffèrent en ce qui concerne l’expression « projets de prévention du crime fondés sur des données de recherche », certains ayant une interprétation plus étroite selon laquelle il s’agit de projets qui ont été confrontés à des normes d’évaluation très rigoureuses, et d’autres ayant une interprétation plus large selon laquelle il y a eu consultation des données disponibles lors de la conception de l’intervention proposée. Ces perspectives différentes au sein du CNPC suggèrent qu’il est nécessaire de préciser ce que cette expression signifie pour le CNPC.

Recommandation

2. Le CNPC doit clairement définir ce qu’il entend par « projets fondés sur des données de recherche » afin que tout le personnel de l’organisation ait une même interprétation.

Recommandation

3. Afin de s’acquitter de son engagement à l’égard d’interventions fondées sur des données de recherche, le CNPC doit tout d’abord aviser les demandeurs qu’il est nécessaire d’intégrer les données de recherche dans les interventions qu’ils proposent, puis trouver un moyen d’évaluer la mesure dans laquelle les demandeurs retenus intègrent ces données dans leurs projets.

L’évaluation a révélé que l’assistance technique offerte par le personnel du CNPC est essentielle à l’élaboration de propositions de financement solides. En outre, l’assistance technique requise a pris beaucoup plus d’ampleur en raison des demandes plus rigoureuses de la Stratégie renouvelée au niveau de la planification des projets et de la production de rapports, tandis que les suppressions de personnel au CNPC ont limité la quantité d’assistance technique qu’il est possible d’offrir. Bien que les organismes interrogés aient indiqué que l’assistance technique reçue s’était avérée utile, l’évaluation a clairement révélé que des efforts accrus pour aider les demandeurs pourraient être nécessaires dans certains domaines, tout particulièrement l’établissement des facteurs de risque et de protection, la planification de l’évaluation et l’intégration de stratégies de prévention du crime fondées sur des données de recherche. De plus, plusieurs informateurs clés ont indiqué se soucier du fait que les exigences actuelles relatives aux propositions ont repoussé le financement de la SNPC au-delà de la portée de nombreuses collectivités à besoins et à risques élevés (tout particulièrement les collectivités autochtones ou du Nord), où la capacité de préparer des propositions détaillées et d’administrer des projets de prévention complexes et complets demeure un défi de taille.

Recommandation

4. Le CNPC doit s’assurer que des ressources suffisantes (c.-à-d. du personnel, des outils et des ressources) sont disponibles pour s’assurer que les demandeurs obtiennent une assistance technique adéquate dans le cadre de l’élaboration des propositions, tout particulièrement l’établissement des facteurs de risque et de protection, la planification de l’évaluation et l’intégration de stratégies de prévention fondées sur des données de recherche.

Recommandation

5. Étant donné que la criminalité et la victimisation sont des enjeux pressants pour nombre de collectivités autochtones et du Nord, et étant donné qu’une des priorités du CNPC, en vertu de son nouveau mandat, est de favoriser la prévention tout particulièrement dans les collectivités autochtones, le CNPC doit songer à simplifier ses exigences relatives aux propositions ou à modifier le processus d’élaboration des propositions pour les demandeurs qui satisfont aux critères de financement du programme, mais qui se butent à des obstacles linguistiques ou autres qui peuvent rendre impossible la présentation de propositions fructueuses. De plus, le CNPC doit songer à offrir une aide supplémentaire en lien avec certains aspects de la gestion de projets, comme la production de rapports financiers, aux demandeurs retenus qui sont incapables de gérer des projets efficacement.

Dans le cadre du repositionnement du CNPC, le processus utilisé pour les demandes de propositions passera d’appels de propositions généraux (qui, à ce jour, ont généralement été maintenus sous la Stratégie renouvelée malgré un engagement à l’égard d’un meilleur ciblage et de la mise en application de ce principe à l’étape d’examen des propositions) à des invitations ciblées qui établissent clairement les priorités, les types d’interventions et les collectivités qui seront financées. En réduisant la quantité de propositions reçues, les invitations ciblées devraient permettre d’accroître l’efficience des pratiques et de produire des projets plus efficaces qui contribuent davantage à l’atteinte des objectifs.

Présentement, les principales faiblesses du processus du CNPC sont les longs délais d’examen et d’approbation des propositions. Pour les projets financés depuis le renouvellement, le délai de traitement moyen est de 199 jours (un peu plus de la moitié d’une année). Bien que ces délais soient partiellement attribuables à la « pause », le processus complexe d’examen et d’approbation des propositions est un facteur contributif important qui a fait suite au renouvellement. Alors que la délégation du pouvoir d’approbation des projets à financer dépendait autrefois du montant du financement (avec la possibilité pour le CNPC et les directions générales d’approuver un certain financement), SP exige maintenant que tous les projets pour lesquels un financement est recommandé par le CNPC et les comités conjoints de gestion (CCG) soient examinés minutieusement et approuvés par le ministre pour assurer leur conformité aux priorités ministérielles. Le processus d’approbation comprend maintenant trois phases, soit l’examen des programmes, l’examen des CCG ou l’examen externe et l’examen ministériel, et au moins 15 étapes distinctes. En plus d’entraîner des délais importants, ce processus a mis en péril la viabilité de certains projets et a suscité du ressentiment chez les partenaires provinciaux et territoriaux du CNPC qui considèrent que leurs priorités, telles qu’elles se reflètent dans les décisions des CCG, ne sont pas respectées. Afin d’accroître l’efficience des pratiques et de réparer la cote d’estime, des mesures doivent donc être prises pour simplifier le processus d’examen et d’approbation des projets et pour clairement établir les rôles et responsabilités de toutes les parties concernées.

Recommandation

6. Afin d’accroître l’efficience des pratiques, le CNPC, de pair avec les représentants de SP, doit trouver des moyens de simplifier le processus d’examen et d’approbation des propositions, y compris envisager la possibilité de donner aux directions et aux directions générales le pouvoir d’autoriser le financement des projets.

Recommandation

7. Les rôles et responsabilités de toutes les parties dans le cadre du processus d’examen et d’approbation des propositions, et plus précisément les rôles et responsabilités des CCG, doivent être clairement établis.

Recommandation

8. Bien que les longs délais de traitement rencontrés depuis le renouvellement de la SNPC puissent être une aberrance découlant de circonstances inhabituelles, le CNPC ou SP doit songer à mettre en œuvre et à respecter un délai de traitement normalisé pour le financement des propositions. La même recommandation a été faite pour les ministères fédéraux dans leur ensemble par le Groupe d’experts sur les programmes de subventions et contributions. Un objectif raisonnable pourrait être établi en examinant les délais de traitement de programmes de financement semblables au sein du gouvernement fédéral, comme le Programme de promotion de la femme de Condition féminine Canada, qui adopte également une approche axée sur le développement social.

La composante des partenariats de la SNPC est fondée sur la prémisse selon laquelle les partenariats et les coalitions multisectoriels entre intervenants gouvernementaux et non gouvernementaux renforceront les mesures de prévention du crime. Le CNPC enregistre des résultats mitigés en ce qui concerne la mise en œuvre de cette composante de la Stratégie. Sa situation instable depuis le renouvellement a eu une incidence sur ses activités de partenariat, et sa relation avec les provinces et les territoires, en particulier, s’est détériorée. On retrouve, chez les partenaires provinciaux et territoriaux du CNPC, une forte croyance voulant que l’organisation ait omis de les consulter au sujet du renouvellement et ne les ait pas tenus pleinement au courant des développements au cours des deux dernières années (bien que certaines données tirées des procès-verbaux indiquent que le CNPC a fourni de l’information sur le renouvellement lors de réunions fédérales-provinciales-territoriales). De plus, les provinces et les territoires s’opposent à ce qu’ils perçoivent comme étant un processus décisionnel unilatéral du gouvernement fédéral depuis le renouvellement. Plusieurs sont d’avis que leurs priorités ne sont pas respectées dans le cadre des décisions relatives au financement, que le gouvernement fédéral a fixé des priorités pour la SNPC que les organisations ne partagent pas (p. ex., les bandes de jeunes, les armes à feu et les drogues ne sont pas des enjeux pressants sur tous les territoires) et que le gouvernement fédéral a commencé à se distancer de la prévention du crime par le développement social (PCDS) en faveur d’autres approches. Bien que ces tensions commencent à s’atténuer, nombre d’informateurs clés des provinces et territoires ont souligné que la SCPC est une stratégie bilatérale et qu’une véritable collaboration entre le gouvernement fédéral et les gouvernements provinciaux et territoriaux sur le plan de son exécution est nécessaire.

Recommandation

9. Le CNPC doit continuer à s’efforcer de réparer sa relation avec les provinces et les territoires. Des mesures doivent être prises pour assurer une vision commune de la SNPC, ainsi qu’une interprétation commune des rôles et responsabilités des partenaires.

Malgré la relation tendue avec les provinces et les territoires, le CNPC a connu une certaine réussite sur le plan du travail de politique horizontal au sein du gouvernement fédéral. Le CNPC travaille en étroite collaboration avec d’autres unités de SP pour une planification conjointe de la recherche et des politiques et a signé de nouveaux accords importants avec Justice Canada, Statistique Canada et Patrimoine canadien, pour ne nommer que quelques ministères. Plusieurs des partenaires externes voient le CNPC comme l’organisation directrice responsable de la coordination du rôle fédéral en matière de prévention du crime. Un tel rôle est de plus fortement étayé par des données tirées d’ouvrages sur les stratégies efficaces de prévention du crime, lesquelles indiquent qu’une action intégrée de multiples intervenants est essentielle au règlement des problèmes sociaux.

Recommandation

10. Afin d’améliorer l’intervention du gouvernement fédéral sur le plan de la criminalité et de la victimisation, le CNPC doit s’efforcer de se démarquer en tant qu’organisme directeur responsable de la coordination du rôle fédéral en matière de prévention du crime.

En outre, les relations de longue date que le CNPC entretient avec des partenaires externes, comme la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et l’Association canadienne des chefs de police (ACCP), ont été affermies, et des informateurs clés ont signalé que de solides relations ont été créées dans certaines régions. Tous les partenaires externes sont d’avis que leur organisation a certains buts en commun avec la SNPC (bien que certains partenaires se soucient du fait que la PCDS ne soit plus un des axes principaux de la Stratégie) et que leur partenariat avec le CNPC a une incidence favorable sur l’élaboration de leurs politiques. Certains partenaires, comme la GRC et l’ACCP, ont intégré la PCDS à leur politique officielle.

Enfin, sous la composante des partenariats de la SNPC, le CNPC devrait faciliter la création de partenariats entre d’autres organismes. Le personnel du CNPC a souligné que cela survient simplement comme une fonction de l’exigence voulant que tous les demandeurs de financement identifient des partenaires et d’autres sources de financement dans leurs propositions. Les données tirées du SGISC et de l’examen des dossiers confirment que les projets financés depuis le renouvellement mettent en cause plusieurs partenaires d’un vaste éventail de secteurs organisationnels, soit neuf partenaires chacun, en moyenne, pour les projets du FAPC et du FPSCC. Les partenaires de projets jouaient divers rôles et provenaient de divers secteurs organisationnels, y compris des services communautaires, sociaux et bénévoles, de la justice pénale et des services correctionnels et policiers, de l’éducation, de la santé et des gouvernements provinciaux et territoriaux. Toutefois, si l’on tient compte des données disponibles, il ne semble y avoir aucun changement par rapport à la période précédant le renouvellement, ce qui était possiblement à prévoir étant donné l’emphase que le CNPC a toujours mise sur les partenariats.

Sous la composante des connaissances de la SNPC, le CNPC s’est engagé à améliorer ses activités de synthèse des pratiques exemplaires et des leçons apprises et à communiquer cette information à la communauté de prévention du crime et au grand public. Certaines de ces activités sont réalisées par l’entremise de projets financés par le FRDC. À ce jour, douze projets ont été financés en vertu de cette composante, bien que seulement un projet (ou plutôt la phase de planification d’un projet de démonstration) ait été mené à terme jusqu’à présent. Le CNPC soutient également cette composante de la Stratégie en publiant des documents électroniques sur son site Web et des documents imprimés spécialement axés sur la diffusion des connaissances sur les pratiques fondées sur des données de recherche, sur la prestation d’une assistance technique pour les projets, sur l’élaboration de documents d’orientation pour les demandeurs de financement et les projets financés, ainsi que sur la participation à un vaste éventail d’ateliers, de conférences, de séances de formation, de présentations et d’autres activités liées à la production et à la diffusion des connaissances. Une fonction du savoir composée de cinq ETP de l’Unité de la recherche et des connaissances a été créée pour mettre en œuvre et coordonner les activités liées aux connaissances.

Pourtant, les données de cette évaluation suggèrent que la composante des connaissances représente une faiblesse pour le CNPC. Parmi les informateurs clés, seuls quelques partenaires externes et provinciaux/territoriaux du CNPC ont déjà utilisé ou entendu parler des produits de connaissance du CNPC, et nombre de ceux qui en ont utilisé les ont trouvés non pratiques et trop limités ou superficiels pour être réellement utiles, ou encore inappropriés sur le plan culturel ou linguistique dans leur circonscription territoriale. D’un autre côté, plusieurs partenaires du CNPC ont souligné que la capacité de recherche et de connaissances du Centre constitue sa plus grande force et ont suggéré que le CNPC s’efforce de devenir un centre d’excellence en matière de prévention du crime fondée sur des données de recherche. Les informateurs clés du CNPC voient la synthèse et la diffusion des connaissances fondées sur des données de recherche comme un défi d’envergure, notamment en raison des niveaux de dotation actuels, et ont suggéré qu’une partie de la solution repose dans l’amélioration des liens entre la Division des programmes et la Division des politiques, de la recherche et de l’évaluation de l’organisation.

Recommandation

11. Le CNPC doit continuer à développer sa composante des connaissances afin de s’imposer comme source reconnue en matière d’information sur la prévention du crime fondée sur des données de recherche au Canada.

Les réductions des ressources avec lesquelles le CNPC a dû composer au cours des deux dernières années ont profondément nui à sa capacité de mettre en œuvre la SNPC renouvelée et d’atteindre ses objectifs. La « pause » a entraîné une forte réduction du nombre de projets financés et a retardé d’autres projets; en tout, quelque 150 projets ont été touchés. Étant donné que le CNPC n’a pas communiqué rapidement les nouveaux paramètres de programme aux collectivités, le Centre et les provinces et territoires, en tant qu’agents d’exécution de la Stratégie, ont perdu de la crédibilité auprès des organisations communautaires. En même temps, des engagements à l’égard d’un recours accru à des accords de contribution, d’un meilleur ciblage du financement, de l’intégration d’interventions fondées sur des données de recherche et d’une fonction du savoir améliorée ont été pris malgré la réduction des niveaux de dotation requis pour mettre en œuvre ces changements. En conséquence, le CNPC a souffert d’un fort roulement au niveau des employés et des cadres depuis le renouvellement, ce qui a davantage réduit sa capacité de réaliser le mandat de la SNPC renouvelée.

Nombre d’informateurs clés ont souligné que ces développements ont forcé le CNPC a repensé son mandat et à en sortir en meilleure position pour atteindre les objectifs de la SNPC renouvelée. Quoi qu’il en soit, certains enjeux permanents demeurent en ce qui concerne la structure organisationnelle, la structure d’exécution et les ressources. En premier lieu, la structure organisationnelle actuelle a été créée en réponse à des impératifs externes, sans qu’une analyse stratégique de la structure et des ressources nécessaires à la réalisation du mandat de la SNPC renouvelée soit réalisée. Certaines données suggèrent notamment que la dotation au niveau régional pourrait être inadéquate, tout particulièrement étant donné les demandes accrues en matière de planification et de reddition de comptes en lien avec les projets. Des données suggèrent également que, bien que la relation entre la Division des programmes et la Division des politiques, de la recherche et de l’évaluation se soit grandement améliorée au cours des derniers mois grâce au travail des nouveaux cadres du CNPC, l’organisation ne possède toujours pas un mécanisme qui permette l’intégration des politiques, de la recherche et de l’évaluation à l’exécution des programmes, tout particulièrement au niveau régional. Par conséquent, les régions, lesquelles sont chargées de recommander des projets à financer, ne disposent d’aucun mécanisme leur permettant d’avoir systématiquement accès à l’information sur les pratiques exemplaires et sur la prévention du crime fondée sur des données de recherche. Une analyse organisationnelle portant sur des questions telles que les niveaux de dotation et les affectations entre l’Administration centrale et les bureaux régionaux, le rôle des différentes unités du CNPC à chaque phase du cycle d’un projet, de la demande de propositions à l’évaluation, et les structures qui doivent être mises en place pour que le CNPC soit en mesure de réaliser les deux activités principales de son mandat depuis son repositionnement (soit soutenir les interventions ciblées et développer et partager des connaissances pratiques), permettrait de déterminer les modifications qui doivent être apportées à la structure actuelle.

Recommandation

12. Le CNPC doit entreprendre une analyse stratégique de sa structure organisationnelle afin de déterminer les modifications qui doivent être apportées pour permettre la réalisation du mandat de la SNPC renouvelée. Cette analyse doit porter sur des questions telles que les niveaux de dotation et les affectations entre l’Administration centrale et les bureaux régionaux, le rôle des diverses unités du CNPC à chaque phase du cycle d’un projet, de la demande de propositions à l’évaluation, ainsi que les structures qui doivent être mises en place pour que l’organisation soit en mesure de s’acquitter de son mandat.

En deuxième lieu, bien que les tensions entre les provinces et les territoires commencent à s’atténuer, la relation tendue n’a pas été entièrement réparée, d’une manière ou d’une autre. En plus de l’incertitude qui persiste en ce qui concerne les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral et des gouvernements provinciaux et territoriaux dans le cadre de la SNPC, une certaine incertitude demeure en ce qui a trait aux rôles et responsabilités du Groupe de travail fédéral-provincial-territorial (FPT). En effet, on ne peut clairement établir si le Groupe de travail a une politique ou une perspective opérationnelle, et le grade et le bagage de ses membres sont très diversifiés. Le mélange qui en résulte n’a pas donné un groupe particulièrement cohérent ou efficace. Les informateurs clés ont convenu qu’il est nécessaire de peaufiner et de recentrer le mandat du Groupe de travail pour s’assurer que ce dernier peut être un agent d’exécution de la SNPC renouvelée efficace.

Recommandation

13. De concert avec ses partenaires provinciaux et territoriaux, le CNPC doit peaufiner et centrer le mandat du Groupe de travail FPT et clairement définir ses rôles et responsabilités en ce qui concerne la SNPC renouvelée. Le Groupe de travail doit être composé de membres ayant une expérience et un niveau semblables au sein de leur organisation respective. Idéalement, les membres doivent avoir un pouvoir de décision au sein de leur organisation respective.

Dans le cadre de la SNPC renouvelée, le CNPC s’est engagé à mettre en œuvre un système de mesure du rendement amélioré et a pris plusieurs mesures pour y parvenir. Il a notamment élaboré des formulaires de demande normalisés et des modèles de production de rapports pour chaque programme de financement, exigé que des rapports finaux soient soumis et que des évaluations soient effectuées pour tous les projets financés, offert de la formation sur l’évaluation et élaboré des documents de référence en évaluation pour le personnel du CNPC et les bénéficiaires, amélioré le système électronique SGISC et élaboré des modèles de mesure du rendement pour effectuer un suivi des activités menées en vertu des composantes des partenariats et des connaissances de la SNPC.

Actuellement, le principal défi en matière de mesure du rendement est lié au SGISC, un système conçu pour saisir l’information recueillie par l’entremise des formulaires normalisés utilisés par les programmes de financement. Bien que le développement et la saisie des données soient en cours depuis 2004-2005, la base de données ne permet pas encore de générer des rapports ou des données à l’appui de la gestion en temps utile des projets, de la surveillance du rendement ou de l’évaluation des répercussions. Le CNPC a élaboré un plan d’action pour surmonter les principaux obstacles à la pleine mise en œuvre du SGISC, soit la saisie incohérente des données et le développement incomplet de la base de données. Toutefois, l’évaluation révèle deux autres enjeux en ce qui a trait au SGISC. Tout d’abord, la base de données semble comporter des champs et des attributs mal définis, d’où une grande possibilité de jugement subjectif dans la saisie des données qui aura une incidence sur la qualité et la validité des données (bien qu’il soit vrai que ces questions sont présentement examinées par le NCPC). De plus, bien que le SGISC soit un système de gestion de l’information, il saisit des données principalement qualitatives; il faut concevoir une base de données capable de garantir que ces données qualitatives peuvent être quantifiées, et qu’elles seront significatives une fois quantifiées. En même temps, le NCPC ne doit pas se servir uniquement d’une base de données aux fins de mesure du rendement et d’évaluation et omettre de tenir compte de la valeur d’autres approches qualitatives, comme des études de cas approfondies, tout particulièrement pour illustrer les répercussions des programmes. Si l’on tient compte de l’exposition limitée de l’évaluateur au SGISC, le système tirerait profit de l’expertise de spécialistes en développement de bases de données, en mesure du rendement et en évaluation.

Recommandation

14. Afin de s’assurer que le SGISC permettra, en fin de compte, de générer des données utiles, valides et fiables, le CNPC doit songer à mettre à profit une expertise supplémentaire en matière de développement de bases de données, de mesure du rendement et d’évaluation pour favoriser son développement et sa mise en œuvre.

Recommandation

15. Plutôt que de se fier uniquement à une solution axée sur une base de données qui met l’accent sur la saisie et la synthèse de l’information recueillie au moyen de formulaires normalisés, le CNPC doit songer à adopter une stratégie de mesure du rendement diversifiée qui comprenne également des méthodes qualitatives objectives, comme des études de cas approfondies, pour étayer les résultats obtenus.

Impact

Étant donné que la SNPC en est à ses balbutiements, il est présentement difficile d’en dégager les répercussions. Seulement environ 20 p. 100 des projets financés depuis avril 2005 ont été menés à terme et le SGISC n’enregistre pas encore de données sur les résultats des projets. Les données sur les répercussions sont donc très limitées.

Quoi qu’il en soit, l’évaluation a révélé certaines indications préliminaires de répercussions favorables, tout particulièrement en ce qui concerne une capacité locale accrue de prévention du crime et de la victimisation. Environ 70 p. 100 des organismes financés, par exemple, ont convenu que le financement du CNPC a permis d’améliorer la capacité de leur organisme et de leur collectivité à prévenir le crime et la victimisation. Plusieurs informateurs clés ont convenu que l’objectif de capacité locale accrue a été atteint ou que des progrès considérables ont été réalisés en ce sens, tout particulièrement parce que la capacité communautaire accrue est un point d’intérêt de la SNPC depuis plusieurs années, et non pas seulement depuis le renouvellement. Toutefois, tandis que certains informateurs clés sont d’avis que le temps est venu pour la SNPC de mettre l’accent sur des résultats plus concrets, d’autres croient que l’amélioration de la capacité locale devrait demeurer un des buts de la Stratégie, étant donné que plusieurs collectivités (tout particulièrement les collectivités autochtones) continuent de lutter pour planifier et mettre en œuvre des initiatives de prévention du crime.

Certaines données suggèrent également une amélioration des partenariats globaux sous la SNPC renouvelée. Les données tirées de l’examen du SGISC et des dossiers révèlent que les projets financés mettent en cause plusieurs partenaires (neuf chacun, en moyenne) provenant de divers secteurs organisationnels, y compris des services communautaires, sociaux et bénévoles, de la justice pénale et des services correctionnels et policiers, de l’éducation, de la santé et des gouvernements provinciaux et territoriaux. De plus, 78 p. 100 des organismes financés ont convenu être parvenus à créer des partenariats avec des organismes dont la participation était nécessaire pour atteindre les objectifs des projets grâce au financement ou à l’assistance technique du CNPC, et 59 p. 100 des organismes ont convenu que le financement du CNPC les a aidés à obtenir d’autres sources de financement.

En ce qui concerne les activités de partenariat du CNPC, notons, entre autres développements favorables, de nombreux nouveaux partenariats horizontaux avec d’autres ministères fédéraux et le renforcement des partenariats existants avec la GRC et l’ACCP, deux organisations qui ont intégré la PCDS à leur politique officielle. Toutefois, de l’avis de l’évaluateur, les résultats prévus actuels en ce qui concerne la composante des partenariats de la SNPC renouvelée seraient plus adéquatement décrits comme étant des « extrants », puisqu’ils semblent supposer que l’établissement de partenariats, à lui seul, suffit pour atteindre les objectifs en matière de prévention du crime. Cela étant dit, il faut reconnaître que le modèle logique révisé pour la SNPC, lequel est présentement en cours d’élaboration, semble régler cette question.

Recommandation

16. Dans le cadre de la révision du modèle logique pour la SNPC, le CNPC doit s’assurer que tous les résultats prévus reflètent les changements qui devraient découler des activités et des extrants de la SNPC, et ne reflètent pas simplement ces activités ou ces extrants.

Enfin, l’évaluation a révélé des éléments probants, bien que préliminaires, qui indiquent un certain progrès en ce qui concerne l’intégration de la prévention du crime fondée sur des données de recherche aux politiques et aux pratiques. Les informateurs clés sont d’avis que les organismes communautaires sont davantage sensibilisés à la prévention du crime fondée sur des données de recherche. Soixante-deux pour cent des organismes financés ont d’ailleurs indiqué mieux comprendre les stratégies de prévention du crime fondée sur des données de recherche grâce au financement et à l’assistance technique du CNPC. Comme nous l’avons mentionné précédemment, cette composante de la SNPC renouvelée représente une faiblesse et devra faire l’objet de mesures plus poussées. Les projets financés par l’entremise du FRDC devraient permettre d’améliorer la production et la diffusion des connaissances.

Efficacité par rapport aux coûts et solutions de remplacement

Tout comme c’est le cas pour les répercussions des programmes, il est un peu tôt pour déterminer s’il existe de meilleurs moyens d’atteindre les objectifs de la SNPC renouvelée. Cela étant dit, l’évaluateur a trouvé, dans les ouvrages consultés, beaucoup de données à l’appui de diverses caractéristiques de la SNPC, y compris la participation du gouvernement national à la prévention du crime, une approche pangouvernementale à l’égard de la prévention du crime qui fait appel à de multiples intervenants pour la découverte de solutions intégrées aux problèmes, ainsi que la prévention du crime fondée sur des données de recherche. Il y a également, chez les informateurs clés, un consensus voulant qu’il s’agisse là de caractéristiques souhaitables d’une stratégie efficace de prévention du crime. Certains informateurs clés ont toutefois exprimé certaines mises en garde. Les représentants des gouvernements provinciaux et territoriaux, par exemple, ont exprimé une mise en garde voulant qu’un grand rôle fédéral ne devrait pas supposer que les intérêts et les priorités des gouvernements provinciaux et territoriaux devraient être subsumés ou ignorés. D’autres informateurs clés ont souligné que l’accent sur des interventions fondées sur des données de recherche ne devrait pas obliger l’abandon d’initiatives novatrices, mais non mises à l’essai, tout particulièrement lorsqu’il existe une pénurie de données de recherche sur les interventions qui fonctionnent (comme c’est le cas pour les populations autochtones qui sont considérées comme étant particulièrement à risque et comme ayant, par conséquent, le plus besoin d’une intervention). En effet, le financement et l’évaluation d’interventions en prévention du crime non mises à l’essai permettraient au CNPC de s’acquitter de son engagement à l’égard de la production de connaissances fondées sur des données de recherche.

Recommandation

17. Bien que l’on retrouve, dans les ouvrages internationaux, beaucoup de données à l’appui de la mise en œuvre d’approches à l’égard de la prévention du crime, le CNPC doit s’assurer que les interventions novatrices continuent d’être financées, tout particulièrement pour les collectivités ou les populations pour lesquelles on manque de données de recherche. De plus, de telles interventions devraient être évaluées afin de contribuer aux données de recherche.

L’analyse documentaire a également mis en valeur l’importance d’une mise en œuvre efficace pour la réussite des initiatives de prévention du crime. Comme il est mentionné à divers endroits dans ce rapport, la mise en œuvre efficace de la Stratégie renouvelée a été freinée par les réductions importantes sur le plan des ressources du CNPC qui ont été effectuées au cours des deux dernières années. Compte tenu du contexte, il ne devrait pas être surprenant que les données de recherche soient pour l’instant limitées. Cependant, l’analyse documentaire suggère que les éléments de base essentiels à la réussite sont en place, à condition que les questions en suspens relatives à la mise en œuvre établies dans cette évaluation soient corrigées. Il y a un consensus important parmi les informateurs clés de la CNPC voulant que si le Centre met en œuvre son nouveau mandat, lequel met l’accent sur un nombre plus limité d’interventions ciblées, l’efficacité ainsi que l’efficience de la SNPC renouvelée seront considérablement améliorées.

Pertinence

L’évaluation a révélé que la SNPC renouvelée est étroitement liée aux objectifs stratégiques de SP ainsi qu’aux priorités fédérales. On retrouve, chez les informateurs clés et les organismes financés, un vaste consensus voulant que le gouvernement fédéral devrait maintenir son rôle dans la prévention du crime et que la SNPC est encore utile à la prévention du crime au Canada. En fait, plusieurs intervenants sont d’avis que si la SNPC n’existait pas, les conséquences sur la prévention du crime seraient désastreuses. Les deux tiers des répondants à l’enquête ont indiqué qu’en l’absence de la SNPC, leurs efforts de prévention du crime seraient grandement limités ou tout simplement paralysés, et environ un cinquième des répondants a souligné que les résultats obtenus n’auraient pas été possibles autrement. Une proportion semblable prévoit une hausse de la criminalité et de la victimisation, si la Stratégie devait disparaître.

Malgré le consensus quant à la pertinence de la SNPC, certains informateurs clés ne sont pas convaincus que les changements apportés pour assurer une harmonisation avec les priorités du Ministère et du gouvernement fédéral sont adéquats. Ils s’opposent notamment à ce qu’ils perçoivent comme étant une mise en valeur réduite du renforcement des capacités communautaires, une mise en valeur de certaines questions non pertinentes dans toutes les collectivités ou circonscriptions territoriales et un éloignement perçu de la PCDS. Ces informateurs clés sont d’avis que pour être réellement pertinente et efficace à long terme, la SNPC doit permettre aux collectivités et aux circonscriptions territoriales de mettre l’accent sur les questions et priorités locales et provinciales ou territoriales.

Recommandation

18. Le CNPC doit préciser, pour tous les intervenants, si et dans quelle mesure le renforcement des capacités communautaires, les questions locales et la PCDS continuent de faire partie de la SNPC renouvelée.

1.0 Introduction

Le Centre national de prévention du crime (CNPC) contribue au maintien de la sécurité des collectivités, un des rôles qui incombent au gouvernement fédéral. Ses responsabilités sont : d’administrer la Stratégie nationale pour la prévention du crime (SNPC), une stratégie par l’entremise de laquelle le gouvernement fédéral octroie un financement sous forme de subventions et contributions aux divers projets communautaires de prévention du crime; de créer des partenariats locaux, provinciaux/territoriaux, nationaux et internationaux; d’assurer le développement et le transfert des connaissances en vue d’améliorer les interventions en matière de prévention du crime.

La SNPC a été renouvelée en 2005-2006. Le Cadre d’imputabilité, de risque et de vérification (CIRV) pour le renouvellement de la SNPC comprenait un plan d’évaluation et des exigences en matière de production de rapports, y compris la préparation du Rapport d’étape provisoire sur l’évaluation – deuxième année. Sécurité publique Canada (SP) a engagé PRA inc. pour la réalisation de l’évaluation provisoire. Cette évaluation a porté sur la pertinence, la conception et l’exécution, l’impact et l’efficacité par rapport aux coûts et les solutions de remplacement.

1.1 Survol du rapport

Ce rapport est divisé en plusieurs sections. La section 2 offre une vue d’ensemble de la SNPC renouvelée, tandis que la section 3 présente une description de la méthodologie employée pour effectuer l’évaluation. La section 4 présente les résultats de l’évaluation, et la section 5 contient les conclusions et les recommandations.

Deux annexes suivent le corps du rapport. L’annexe A contient le cadre d’évaluation et l’annexe B, les instruments de collecte de données. De plus, nous avons fourni des résultats techniques détaillés tirés des méthodes de collecte de données utilisées dans le cadre de cette évaluation dans un volume distinct d’annexes (volume II).

2.0 Vue d’ensemble de la SNPC renouvelée

La présente section du rapport contient une description du contexte de la SNPC renouvelée ainsi que des objectifs, composantes et résultats prévus de la Stratégie.

2.1 Contexte et survol chronologique

La Stratégie nationale de prévention du crime a considérablement évolué depuis sa création en 1994. Dans la politique La sécurité dans les foyers et dans les rues établie dans le Rapport d’étape1, le gouvernement fédéral s’est engagé à adopter une approche globale à l’égard de la criminalité qui comprenait cinq initiatives connexes, dont la Stratégie nationale de sécurité communautaire et de prévention du crime. Au cœur de l’approche du gouvernement se trouvait alors la croyance que les mesures traditionnelles de lutte contre la criminalité, soit l’application de la loi, les tribunaux et l’emprisonnement, doivent aller de pair avec de solides efforts de prévention du crime qui reconnaissent que les collectivités les plus résistantes à la criminalité sont celles qui participent activement à l’examen des facteurs sociaux et économiques qui peuvent mener à la criminalité.

La Stratégie nationale a donné un cadre pour les efforts du gouvernement fédéral dans ce domaine, a favorisé la collaboration avec les gouvernements provinciaux et territoriaux et a mis l’accent sur l’action communautaire pour la prévention du crime. La partie la plus visible de la phase I de la Stratégie a été la création du Conseil national de prévention du crime (CNPC). Le Conseil, lequel était composé de bénévoles et bénéficiait de l’appui d’un secrétariat professionnel, était chargé de mettre l’accent sur la prévention du crime à l’échelle du Canada et d’aborder la criminalité de façon globale en assurant la participation d’un vaste éventail de partenaires et de secteurs.

La phase II de la Stratégie nationale, lancée en 1998, comprenait l’Initiative pour des collectivités plus sûres (comptant cinq programmes de financement), le programme Promotion et éducation publique et le CNPC, lequel était situé au sein du ministère de la Justice et était responsable de la mise en œuvre de la Stratégie, en partenariat avec le ministère du Solliciteur général2. Tout comme son prédécesseur, la phase II était fondée sur une approche axée sur la prévention du crime par le développement social (PCDS). Par l’entremise de ses programmes de financement, la Stratégie nationale offrait un financement sous forme de subventions et contributions aux projets réalisés par les collectivités, lesquelles comprennent mieux les ressources, les besoins et les problèmes et sont mieux à même d’aborder ces questions. La phase II bénéficiait d’un investissement initial de 32 millions de dollars par année. En 2001, la phase II a été élargie avec un investissement supplémentaire de 145 millions de dollars sur quatre ans (2001-2005). Pendant la période d’expansion, la Stratégie a été renommée Stratégie nationale pour la prévention du crime (SNPC) et est passée sous la responsabilité du ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile (SPPCC, maintenant appelé Sécurité publique Canada ou SP).
[   *   ]

2.2 Objectifs

Selon le CIRV, les objectifs de la SNPC renouvelée sont les suivants :

De plus, chacun des programmes de financement en vertu de la SNPC renouvelée a son propre ensemble d’objectifs, lesquels sont compris dans la description des programmes présentée ci‑après.

2.3 Composantes

La SNPC renouvelée comprend trois composantes : les interventions communautaires, les partenariats et les connaissances.

2.3.1 Interventions communautaires

En vertu de la composante des interventions communautaires, le CNPC offre du financement et un soutien technique dans le cadre d’initiatives de prévention du crime menées partout au Canada. Le CNPC a lancé sa nouvelle plateforme de programmes de financement, soit le FAPC, le FPSCC et le FRDC, à l’automne 2005. Malgré les récents changements à ces programmes de financement décrits plus haut, ces trois nouveaux programmes font l’objet de la présente évaluation provisoire. Ils sont décrits ci-après.

Fonds d’action en prévention du crime

Le FAPC offre des subventions et des contributions financières pour une période déterminée pour soutenir les initiatives communautaires de prévention du crime3. Ce programme est offert au niveau régional en partenariat avec les gouvernements provinciaux et territoriaux et à l’échelle nationale pour les projets qui touchent plus d’une administration. Les objectifs du FAPC sont les suivants :

Les organismes admissibles comprennent les organismes bénévoles à but non lucratif, les groupes et les organisations et associations professionnelles; les coalitions et les réseaux communautaires; les collectivités autochtones, y compris les conseils de bande; les services de police provinciaux, municipaux et autochtones; les gouvernements provinciaux et territoriaux et les administrations municipales et régionales. Le financement maximal par bénéficiaire et par projet est de 100 000 dollars par année, jusqu’à trois années consécutives, pour les subventions, et de 200 000 dollars par année, jusqu’à cinq années consécutives, pour les contributions. Le FAPC ne finance pas 100 p. 100 des coûts liés aux projets.

Le CNPC a élaboré un Guide du demandeur détaillé qui couvre divers sujets, comme la préparation d’un budget de projet, la planification et l’évaluation du projet, la durabilité pour la prévention du crime, les partenariats, les facteurs de risque et les facteurs de protection. Le Guide vise à aider les demandeurs du FAPC et du FPSCC à préparer une proposition de financement solide.

Fonds pour la police, les services correctionnels et les collectivités

Le FPSCC finance les projets dans le cadre desquels des partenaires communautaires travaillent de concert pour prévenir le crime, principalement par le développement social4. Les objectifs du FPSCC sont les suivants :

Les organisations admissibles sont semblables à celles mentionnées pour le FAPC. Le financement maximal en vertu du FPSCC est de 200 000 dollars par année par projet, jusqu’à concurrence de trois ans. Selon le Survol du FPSCC, le Fonds ne finance pas généralement 100 p. 100 des coûts des projets. Comme mentionné précédemment, lorsque le CNPC a subi des réductions budgétaires en 2006, le FPSCC a été supprimé en tant que programme de financement distinct. Aucun nouveau projet n’a été financé par ce programme depuis octobre 2006.

Fonds pour la recherche et le développement des connaissances

Le FRDC est administré par l’Administration centrale du CNPC5. De façon générale, le FRDC vise à accroître la sensibilisation et la compréhension du public à l’égard de la prévention du crime ainsi que la pratique qui s’y rattache, et à renforcer les liens entre le CNPC, les universitaires, les établissements d’enseignement et les chercheurs et praticiens en prévention du crime. Plus précisément, les objectifs du FRDC sont les suivants :

Le FRDC soutient trois types de projets : les projets de recherche, les projets de démonstration avec les évaluations qui s’y rattachent et les projets de transfert des connaissances. Les projets de recherche favorisent l’avancement des connaissances de base, des politiques ou de la pratique en prévention du crime; les projets de démonstration mettent à l’essai la théorie qui sous-tend un programme et établissent son efficacité; et les projets de transfert des connaissances assurent une diffusion à grande échelle de l’information et des connaissances pratiques en prévention du crime générées par les projets de recherche et de démonstration, dans des formats utilisables.

Parmi les organisations admissibles, notons certains des organismes admissibles au FAPC, en plus des établissements d’enseignement et des conseils scolaires canadiens, des réseaux universitaires et des universités et centres d’excellence. Le FRDC offre des subventions et contributions (bien qu’aucune subvention n’ait été octroyée à ce jour) et, tout comme le FAPC, il ne finance pas 100 p. 100 des coûts des projets. La subvention maximale par bénéficiaire par projet est de 100 000 dollars par année, tandis que la contribution maximale par bénéficiaire par projet s’élève à 500 000 dollars par année.

Soutien technique

Le personnel du CNPC offre un soutien technique aux demandeurs et aux projets financés en vertu des trois programmes de financement. Voici les types de soutien technique dont il s’agit :

En offrant un soutien technique, le CNPC espère améliorer la capacité communautaire locale en matière de prévention du crime et de la victimisation et favoriser l’adoption d’une approche fondée sur des données de recherche.

2.3.2 Partenariats

La composante des partenariats fait fond sur la prémisse selon laquelle les partenariats et les coalitions multisectoriels entre intervenants gouvernementaux et non gouvernementaux renforceront les mesures de prévention du crime. Selon le CIRV, la SNPC « offre un cadre de collaboration accrue en prévention du crime en signant des partenariats avec chaque province et territoire » et est exécutée avec des partenaires clés comme la Gendarmerie royale du Canada (GRC), l’Association canadienne des chefs de police (ACCP) et d’autres ministères fédéraux, notamment les ministères de la Justice et de la Santé, pour « promouvoir le partage et la collaboration. » Grâce à de tels partenariats, les initiatives de prévention du crime devraient avoir un meilleur impact et une plus grande durabilité au fil du temps. De plus, les partenariats devraient favoriser l’intégration d’approches de PCDS aux politiques et pratiques des organisations qui ont un impact sur la sécurité dans les collectivités.

2.3.3 Connaissances

Sous la composante des connaissances, la SNPC doit assurer la collecte, l’interprétation et l’échange de connaissances sur les pratiques exemplaires en prévention du crime et sur la prévention du crime fondée sur des données de recherche. Les activités de transfert des connaissances devraient permettre d’accroître la capacité des collectivités à composer avec les problèmes locaux de criminalité et de victimisation, d’éclairer les décisions relatives aux politiques et aux programmes dans tous les ordres de gouvernement et d’améliorer les connaissances sur l’intégration d’approches de PCDS dans les politiques et les pratiques.

2.4 Organisation

Les organisations ci-après s’acquittent de responsabilités liées à la gestion et à l’exécution des éléments de la SNPC renouvelée qui touchent le CNPC6.

Administration centrale du NCPC – L’Administration centrale du NCPC comprend le Bureau du directeur exécutif, la Division des programmes et la Division des politiques, de la recherche et de l’évaluation. L’Administration centrale est responsable de l’orientation globale des programmes et des politiques des éléments de la SNPC renouvelée qui touchent le CNPC, ainsi que de la gestion du FPSCC, du FRDC et des projets du FAPC qui touchent plus d’une administration. L’Administration centrale offre également un encadrement fonctionnel aux bureaux régionaux du CNPC et assure la surveillance et la mesure du rendement ainsi que l’évaluation de la Stratégie renouvelée.

Bureaux régionaux du CNPC – Les bureaux régionaux du CNPC sont les bras régionaux de la SNPC. Ils exécutent le FAPC en collaboration avec les provinces et territoires (p. ex., en demandant, en élaborant et en recommandant des projets à financer) et participent à la gestion des projets en vertu du FRDC et du FLAGJ, notamment en créant et en maintenant des liens avec les intervenants régionaux, en assurant la liaison avec d’autres représentants du gouvernement fédéral et en offrant une contribution régionale à l’élaboration des politiques sur la prévention du crime. Il y a six bureaux régionaux, soit les bureaux du Nord, de la Colombie-Britannique, de Prairies, de l’Ontario, du Québec et de l’Atlantique, avec des effectifs répartis dans 16 villes. Les six gestionnaires régionaux relevant du directeur des Programmes.

Comités conjoints de gestion – Depuis sa création, la SNPC est administrée par le CNPC et cogérée avec les provinces et les territoires par l’entremise de comités conjoints de gestion (CCG). Les CCG, lesquels sont composés de représentants de la SNPC, de représentants des provinces et des territoires et de représentants des collectivités, sont responsables de la mise en œuvre stratégique de la SNPC dans leurs circonscriptions territoriales respectives. À ce titre, ils ont pour principales responsabilités l’examen des propositions soumises et la sélection des projets à financer qui répondent aux besoins provinciaux ou territoriaux établis dans le cadre de la SNPC.

Groupe de travail fédéral-provincial-territorial (FPT) sur la sécurité communautaire et la prévention du crime – Le Groupe de travail FPT a été créé en guise de tribune de collaboration et de coordination des activités de sécurité communautaire et de prévention du crime encadrées par la SNPC. Le Groupe de travail FPT comprend actuellement un représentant de chaque province et territoire, un représentant de la GRC et trois représentants du CNPC, soit le directeur des Programmes, le directeur des Politiques, de la recherche et de l’évaluation et un conseiller en politiques de la Division des politiques, de la recherche et de l’évaluation.

2.5 Résultats prévus et modèle logique

Le CIRV pour la SNPC renouvelée établit trois résultats immédiats, trois résultats intermédiaires et un résultat ultime. Les résultats immédiats sont :

Les résultats intermédiaires sont :

Le résultat ultime de la Stratégie renouvelée est un accroissement de la sécurité dans les collectivités. Le modèle logique présenté à la page suivante est tiré du CIRV et illustre les activités, les extrants et les résultats liés à la Stratégie.

Modèle logique

2.6 Développements récents

Le CNPC continue de donner suite aux engagements pris auprès du Conseil du Trésor dans son Plan d’action de la direction de 2005 et son Plan de gestion de mars 2006. À l’automne 2006, l’organisation a amorcé un exercice de « repositionnement » qui aura des répercussions sur l’exécution de la SNPC. Ce repositionnement est fonction de plusieurs facteurs, soit : un besoin accru de centrer et cibler les efforts; la nécessité d’une meilleure collaboration et d’une meilleure intégration de l’élément de prévention du crime aux mesures correctionnelles et d’application de la loi et aux autres interventions pertinentes; la nécessité d’assurer la mise en œuvre d’une approche équilibrée et ciblée en réponse aux enjeux prioritaires et précis liés à la criminalité qui touchent des groupes et de lieux particuliers (où une approche équilibrée comprend une PCDS ainsi qu’une prévention du crime situationnelle et une prévention secondaire et tertiaire); la nécessité d’obtenir des résultats mesurables en tenant compte des facteurs de risque liés aux enjeux prioritaires en matière de criminalité et de victimisation7.

En réponse à ces éléments, le CNPC a récemment proposé d’adopter une nouvelle mission et des activités principales davantage axées sur la prévention et la réduction de la criminalité. Le 8 juin 2007, le ministre de la Sécurité publique a annoncé l’adoption d’une nouvelle approche plus ciblée pour le CNPC9 Pour s’acquitter de cette mission, le CNPC centrera ses efforts sur deux activités principales, soit : « soutenir des interventions ciblées et développer et communiquer des connaissances pratiques. » Toutes les activités de la CNPC seront fondées sur les principes voulant que pour être efficaces, les initiatives de prévention du crime doivent :

Le modèle logique de la SNPC est actuellement revu afin de tenir compte des nouvelles orientations de l’organisation.

3.0 Méthodologie

La présente section du rapport présente une description détaillée de la méthodologie utilisée pour effectuer l’évaluation.

3.1 Cadre d’évaluation

PRA, en consultation avec un comité consultatif de l’évaluation composé de trois représentants du CNPC et d’un représentant de SP, a élaboré un cadre d’évaluation pour guider la recherche. Le cadre (voir l’annexe A) tient compte des questions courantes de pertinence, de conception et d’exécution, d’impact et d’efficacité par rapport aux coûts et de solutions de remplacement que le Conseil du Trésor exige lors de toute évaluation formative ou provisoire. Il remplace toutefois certaines des questions courantes par d’autres questions plus pertinentes compte tenu du contexte particulier dans lequel cette évaluation est effectuée. Comme décrit précédemment, depuis le renouvellement de la SNPC en 2005, le CNPC a subi une réorganisation interne, des réductions financières et une « pause » du financement à l’échelle du Ministère. De plus, le CNPC s’est récemment vu octroyer un nouveau mandat plus ciblé, des suites de son exercice de repositionnement. Une des questions clés de cette évaluation est donc de déterminer l’impact de ces événements et changements récents sur la mise en œuvre de la SNPC renouvelée et sur la capacité du CNPC à atteindre les objectifs de la Stratégie renouvelée. Le cadre d’évaluation comprend des questions et des indicateurs visant à permettre à saisie de cette information.

3.2 Méthodes de collecte de données

Afin d’accroître la fiabilité et la validité des résultats, nous avons, dans la mesure du possible, utilisé plusieurs sources de données pour répondre aux questions d’évaluation. Les méthodes de collecte de données suivantes ont été employées :

Chacune de ces méthodes est décrite ci-après. Les instruments de collecte de données sont présentés à l’annexe B.

3.2.1 Examen des documents

L’examen des documents a été axé sur les documents produits des suites de l’élaboration, de la mise en œuvre et de la gestion de la SNPC renouvelée. Cet examen a permis d’élaborer le profil des programmes et de répondre à plusieurs questions d’évaluation, comme précisé dans le cadre d’évaluation. Il s’agissait des documents suivants :

3.2.2 Analyse documentaire

PRA a fait une analyse documentaire des ouvrages canadiens et internationaux sur la prévention du crime. Dans le cadre de l’analyse documentaire, il était important d’examiner comment d’autres pays (notamment le Royaume-Uni, l’Australie et les États-Unis) organisent leurs activités de prévention du crime. Cela nous a permis de mieux comprendre le rôle que les gouvernements nationaux peuvent jouer sur le plan de la prévention du crime, et donc d’établir la pertinence de la SNPC. De plus, l’analyse documentaire a porté sur les données disponibles sur les pratiques exemplaires en matière de prévention du crime.

Cela nous a permis de déterminer si la nouvelle approche est valide et s’il existe des moyens plus efficaces d’atteindre les objectifs de la SNPC renouvelée.L’analyse documentaire se trouve dans le volume II.

3.2.3 Analyse des données du SGISC

Nous avons analysé les données contenues dans le Système de gestion de l’information – subventions et contributions (SGISC) du CNPC pour les projets financés en vertu des nouveaux programmes de financement entre le 1er avril 2005 et le 26 février 2007 et, aux fins de comparaison, les projets financés en vertu du Programme de mobilisation des collectivités (PMC) entre avril et octobre 2005.

Le CNPC nous a fourni un extrait des données électroniques sous format Excel. Celui-ci a été importé dans le Progiciel de statistiques pour les sciences sociales (SPSS) aux fins d’analyse. Étant donné que le SGISC est en cours de développement, l’analyse a été limitée aux variables pour lesquelles la saisie de données a été raisonnablement cohérente partout au pays et pour lesquelles le SGISC pouvait produire des données valides et fiables. Les résultats détaillés de l’analyse des données du SGISC sont présentés dans le volume II.

3.2.4 Examen des dossiers

Considérant que le SGISC est encore en cours de développement, nous avons complété l’analyse des données de ce système avec un examen détaillé d’un échantillon de projets financés en vertu des nouveaux programmes de financement entre le 1er avril 2005 et le 26 février 2007. Nous avons examiné un échantillon systématique de 25 p. 100 des projets du FAPC (pour s’assurer d’un pourcentage égal de projets de chaque région) et, compte tenu de leur faible nombre, 100 p. 100 des projets financés en vertu du FPSCC et du FRDC. Dans l’ensemble, 32 p. 100 de tous les projets financés (n=112) ont été inclus dans l’examen des dossiers. Le tableau 1 ci-dessous présente un résumé de la méthodologie d’échantillonnage retenue pour cette tâche.

Tableau 1 : Méthodologie d’échantillonnage pour l’examen des dossiers
Programme de financement Nombre de projets financés Plan d’échantillonnage Nombre de dossiers examinés
Fonds d’action en prévention du crime 317 25 % 79
Fonds pour la police, les services correctionnels et les collectivités 22 100 % 21
Fonds pour le développement de la recherche et des connaissances 12 100 % 12
Total 351 32 % 112

Des modèles d’examen de dossiers distincts ont été élaborés pour chacun des programmes de financement, en tenant compte du contenu type des dossiers. Les modèles d’examen de dossiers pour le FAPC et le FPSCC comprenaient principalement des questions fermées fondées sur les formulaires de demande normalisés et sur les modèles de rapport final pour ces programmes. Les données tirées de cet examen ont été saisies et analysées de manière quantitative à l’aide du SPSS, un progiciel couramment utilisé dans le cadre de la recherche en sciences sociales. En revanche, comme il n’existait pas de formulaires normalisés pour le FRDC, le modèle utilisé pour ce programme comprenait principalement des questions ouvertes. Ainsi, et en raison du très faible nombre de projets financés à ce jour par le FRDC (n=12), les résultats de l’examen des dossiers du FRDC ont fait l’objet d’une analyse qualitative. Les résultats tabulaires détaillés de l’examen des dossiers du FAPC et du FPSCC sont présentés dans le volume II.

3.2.5 Examen des données de mesure du rendement

Nous avons examiné et analysé les données de mesure du rendement fournies par le CNPC. Les données étaient tirées de registres des activités dans lesquels les éléments suivants étaient consignés : protocoles d’entente, lettres d’accord, ententes de partenariat et réseaux; comités auxquels le personnel du CNPC a participé, à un titre ou à un autre; outils et ressources d’exécution des politiques et des programmes; ateliers, conférences, formation interne et externe et présentations; assistance technique. Nous avons extrait de ces registres une longue liste d’activités. Celle-ci est présentée dans le volume II et a été intégrée dans les résultats principaux, dans le corps du rapport.

3.2.6 Entrevues avec des informateurs clés

Nous avons mené des entrevues auprès de 34 personnes ayant des points de vue particuliers sur divers aspects de la SNPC renouvelée. Les informateurs clés potentiels ont été identifiés par le CNPC. Il s’agissait de représentants de trois groupes différents, soit le personnel du CNPC, les partenaires externes et les représentants provinciaux et territoriaux. Les représentants provinciaux et territoriaux étaient des coprésidents des CCG ou des membres du Groupe de travail FPT, alors que les partenaires externes étaient des représentants d’autres ministères fédéraux et d’organisations non gouvernementales ayant pris ou prenant part à des partenariats avec le CNPC. Au sein du CNPC, les répondants potentiels ont été choisis pour représenter les secteurs fonctionnels visés par les questions d’évaluation (p. ex. la haute direction, l’exécution des programmes, les politiques, la recherche et les connaissances, ainsi que l’évaluation) et pour refléter, dans la mesure du possible, différentes perspectives régionales, bien que toutes les régions n’aient pas été représentées. Autant que possible, les répondants choisis avaient « porté plus d’un chapeau » au sein de l’organisation et pouvaient donc donner de l’information sur plus d’un aspect. Un guide d’entrevue distinct a été élaboré pour chacun de ces trois groupes d’informateurs clés.

Avant d’être contactés, tous les informateurs clés, sauf les membres du personnel du CNPC, ont reçu une lettre de PRA décrivant le but et la nature de l’évaluation et les invitant à y participer (le personnel du CNPC a plutôt reçu un avis par courriel du représentant de l’évaluation du CNPC). Environ une semaine après l’envoi de la lettre d’introduction, nous avons communiqué avec les informateurs clés par téléphone pour organiser des entrevues. Nous avons réalisé la majorité des entrevues par téléphone, dans la langue officielle préférée des informateurs clés.

3.2.7 Enquête auprès des organismes financés

L’enquête menée auprès des organismes financés a permis la collecte de renseignements importants sur la SNPC auprès des principaux bénéficiaires visés. Nous avons utilisé une approche axée sur le recensement pour sonder les organismes financés. Le questionnaire a donc été envoyé à tous les organismes ayant obtenu du financement en vertu des nouveaux programmes de financement de la SNPC renouvelée entre le 1er avril 2005 et le 26 février 2007 (n=342). Le NCPC a fourni l’échantillon de l’enquête, qui contenait les noms, les coordonnées et les préférences linguistiques, en format Excel.

Nous avons misé sur une enquête postale pour distribuer le questionnaire. Ce dernier était accompagné d’une lettre d’introduction expliquant le but de l’évaluation et l’importance de l’enquête. Les répondants avaient la possibilité de retourner le questionnaire à PRA par la poste, dans une enveloppe affranchie adressée incluse avec le questionnaire, ou par télécopieur à un numéro sans frais. Plusieurs appels de suivi ont été passés pour garantir un taux de réponse élevé.

Douze questionnaires ont été retournés à PRA en raison d’une adresse erronée, d’où un échantillon final de 330. En tout, nous avons reçu 164 questionnaires dûment remplis (115 en anglais et 49 en français), d’où un taux de réponse de 50 p. 100. Cela constitue un excellent taux de réponse pour une enquête auprès de bénéficiaires d’un programme de subventions et contributions. Les résultats de l’enquête ont été saisis et analysés à l’aide du SPSS. Les résultats tabulaires détaillés sont présentés dans le volume II.

4.0 Résultats de l’évaluation

La présente section du rapport présente un sommaire des résultats obtenus par l’entremise de toutes les méthodes de collecte de données utilisées dans le cadre de cette évaluation.

4.1 Conception et exécution

4.1.1 Programmes de financement

Avec le renouvellement de la SNPC, le CNPC a simplifié sa plateforme de programmes en réduisant le nombre de programmes de financement et en apportant diverses modifications à leur conception et à leur exécution, tout cela dans le but d’améliorer la reddition de comptes, la gestion des risques et la réalisation des objectifs. Entre autres modifications, notons : le financement d’une plus grande proportion de projets par le truchement d’accords de contribution; la mise en relief de projets de prévention du crime pluriannuels, stratégiques et complets; un meilleur ciblage du financement de la SNPC; la mise en valeur des projets de prévention du crime fondés sur des données de recherche et comportant de solides éléments de recherche et d’évaluation.

On retrouve, chez les informateurs clés, un vaste consensus voulant que ces changements, lesquels se poursuivront des suites du repositionnement du CNPC, représentent une orientation adéquate pour la Stratégie et pour le CNPC. Qui plus est, certaines données suggèrent que le CNPC a commencé à financer des projets qui reflètent les changements apportés avec le renouvellement.

Nombre plus élevé d’accords de contribution par rapport aux subventions

Depuis le renouvellement, le CNPC est parvenu à obtenir un nombre plus élevé d’accords de contribution par rapport aux subventions. Les données du SGISC montrent que parmi les 349 projets qui ont obtenu un financement de la SNPC en vertu des nouveaux programmes de financement, 63 p. 100 des projets ont été financés par l’entremise d’accords de contribution, tandis que des subventions ont été versées à 37 p. 100 des projets. Ce rapport indique une transition considérable dans la plateforme de programmes du CNPC qui, avant avril 2005, était principalement constituée de subventions (74 p. 100 de subventions par opposition à 26 p. 100 de contributions)10.

Accent sur les projets de prévention du crime pluriannuels, stratégiques et complets

Reconnaissant que sa précédente pratique en matière de financement, soit le financement de nombreux petits projets à court terme par l’entremise du Programme de mobilisation des collectivités (PMC), pouvait ne pas être le meilleur moyen de réaliser les objectifs de la SNPC, le CNPC s’est engagé à financer, en vertu de la Stratégie renouvelée, des projets de plus grande envergure et plus stratégiques. Les données disponibles suggèrent que le CNPC a amorcé cette transition. Les données tirées du SGISC montrent qu’en vertu du FAPC, le successeur du PMC, la contribution moyenne du CNPC par projet était de 91 155 dollars, plutôt que 33 005 dollars par projet en vertu du PMC (il est à noter que le financement en vertu du CMP était plafonné à 50 000 dollars par projet)11. La contribution moyenne en vertu du FAPC représente donc une augmentation de près de trois fois la contribution offerte en vertu du CMP. Nonobstant cette augmentation, plus de la moitié des projets du FAPC sont relativement petits et reçoivent un financement du NCPC de 50 000 dollars ou moins.

Eu égard à la durée des projets, les données disponibles ne sont pas concluantes, bien qu’elles semblent indiquer une tendance vers des projets de plus longue durée depuis le renouvellement. Les données du SGISC indiquent que la plupart des projets financés dans le cadre du renouvellement (58 p. 100) sont des initiatives à relativement court terme, soit 365 jours ou moins, bien que 42 p. 100 des projets ont une durée de plus d’un an. En ce qui concerne précisément les projets du FAPC, 60 p. 100 avaient une durée d’un an ou moins, ce qui se compare favorablement aux 90 p. 100 des projets financés en vertu du PCM entre avril et octobre 2005. Dans un même ordre d’idées, les dossiers du FAPC avaient une durée moyenne de 432 jours, par opposition à une moyenne de 320 jours pour les projets du PCM. Il n’y avait toutefois aucune différence sur le plan de la durée médiane des projets du FAPC et du PMC, qui était de 365 jours et 364 jours, respectivement.

Il a été difficile d’évaluer si les projets financés depuis le renouvellement sont plus complets ou stratégiques que ceux financés antérieurement. Si l’on tient compte du nombre de partenaires de projet et du nombre de sources de financement (autres que le CNPC) en guise de mesures, il semble que les projets financés regroupent de multiples partenaires provenant d’un vaste éventail de secteurs organisationnels. Les données tirées de l’examen des dossiers, par exemple, indiquent que les projets du FAPC et du FPSCC comptent en moyenne neuf partenaires (la médiane étant de huit). Les partenaires de projet jouaient divers rôles et provenaient de divers secteurs organisationnels, le plus souvent des services communautaires, sociaux et bénévoles, de la justice pénale et des services correctionnels et policiers, de l’éducation, de la santé et des gouvernements provinciaux et territoriaux. Dans un même ordre d’idées, les données du SGISC montrent que la moitié des projets financés avaient au moins cinq sources de financement autres que le CNPC (la médiane étant de cinq autres sources)12. D’un autre côté, pour les projets financés par le PMC entre avril et octobre 2005, la valeur médiane des autres sources de financement était également de cinq. Ce résultat pourrait ne pas être inattendu, compte tenu de l’accent que le CNPC a toujours mis sur les partenariats.

Ciblage amélioré du financement de la SNPC afin de se concentrer sur les groupes et les questions prioritaires et sur un nombre plus limité de collectivités aux prises avec des taux de criminalité plus élevés

Le ciblage accru du financement représente une pierre angulaire de la SNPC renouvelée. Avec le renouvellement, le CNPC s’est engagé à mettre l’accent sur quatre groupes prioritaires : les jeunes Autochtones, les jeunes, les enfants et les femmes et les filles. On ne peut clairement établir quels sont les enjeux prioritaires, le cas échéant, auxquels le Centre s’est engagé à s’attaquer au moment du renouvellement. Tel qu’illustré dans le Tableau 2 : Pourcentage de projets financés axés sur les groupes prioritaires, pré et post-renouvellement, il semble que le CNPC ait accru ses efforts liés aux jeunes Autochtones et aux femmes et filles, si l’on tient compte des efforts déployés avant le renouvellement, tandis que la proportion de projets ciblant les jeunes et les enfants ont connu une légère baisse. Quoi qu’il est soit, il existe d’importants problèmes de comparaison entre les données pré et post-renouvellement, et ces résultats doivent être considérés avec prudence13 .

Tableau 2 : Pourcentage de projets financés axés sur les groupes prioritaires, pré et post-renouvellement
Groupe prioritaire Pré-renouvellement Post-renouvellement
Jeunes 48 % 45 %
Enfants 25 % 20 %
Autochtones 19 % 34 %
Femmes et filles 12 % 17 %
Sources : Pour les données pré-renouvellement - Système de contrôle des projets. Pour les données post-renouvellement - SGISC. Voir la note en base de page 18 pour des remarques d’explication et de mise en garde supplémentaires.

Le CNPC s’est engagé à mettre l’accent sur dix villes aux prises avec les taux de criminalité les plus élevés (Regina, Saskatoon, Abbotsford, Winnipeg, Vancouver, Edmonton, Victoria, Halifax, Thunder Bay et Montréal)15. Dans une certaine mesure, cette liste chevauche celle des dix villes aux prises avec les taux de criminalité les plus élevés. Fait notable, certaines collectivités à taux de criminalité élevé, comme Regina, Saskatoon, Abbotsford et Edmonton, ne figurent pas dans cette liste. Une comparaison avec les données pré-renouvellement ne donne aucune indication claire d’un accent géographique plus fort, bien qu’il y ait eu une légère réduction du nombre total de villes ayant des projets financés, et qu’une ville ayant un taux de criminalité élevé (Winnipeg) a connu une hausse du nombre de projets financés.

Enfin, si l’on tient compte de l’examen des dossiers du FAPC et du FPSCC, 84 p. 100 des projets comportaient des données relatives aux besoins, y compris les résultats d’une évaluation des besoins de la collectivité (44 p. 100), des statistiques actuelles sur la criminalité ou la victimisation (39 p. 100) ou un ou plusieurs incidents particuliers dans la collectivité (13 p. 100).

Accent sur les projets de prévention du crime fondés sur des données de recherche comportant de solides éléments de recherche et d’évaluation

Depuis le renouvellement, le CNPC a pris plusieurs mesures pour mettre en relief les projets de prévention du crime fondés sur des données de recherche qui comportent de solides éléments de recherche et d’évaluation. Afin de s’assurer de la solidité des évaluations, le CNPC exige que tous les projets financés comprennent des plans d’évaluation de leurs applications et mènent des évaluations en guise de condition à l’obtention d’un financement, et il offre de l’assistance technique dans le cadre de l’élaboration des propositions afin de favoriser des plans d’évaluation plus solides. L’Unité de l’évaluation du CNPC a également élaboré (sans toutefois l’avoir encore pleinement mise en œuvre) une stratégie d’évaluation pour les projets du FAPC qui propose de prioriser les projets les plus susceptibles de donner de très bons résultats16. Elle offre également du soutien, un encadrement et un suivi des évaluations pendant la période de financement. En outre, pour les projets de démonstration du FRDC, lesquels sont financés en deux phases (élaboration et mise en œuvre), le CNPC exige que des évaluateurs travaillent avec les demandeurs pendant la phase d’élaboration des projets afin d’assurer leur évaluabilité et exige un plan d’évaluation satisfaisant en guise de condition au financement de phase II.

En ce qui concerne la recherche, le CNPC offre de l’assistance technique dans le cadre de l’élaboration des propositions afin de s’assurer que les projets sont fondés sur les données de recherche disponibles sur les stratégies efficaces de prévention du crime. De plus, les Lignes directrices du FRDC demandent spécifiquement aux demandeurs de consulter les ouvrages existants lors de l’élaboration de leurs propositions, et les formulaires d’examen interne et externe du FRDC contiennent des questions précises visant à permettre à l’examinateur d’évaluer dans quelle mesure les projets sont fondés sur des données de recherche. Il importe toutefois de noter que ni le Survol du FAPC ni le Guide du demandeur ne font mention de la nécessité de consulter les données de recherche pour décrire les étapes d’élaboration d’une proposition, et le Formulaire de demande du FAPC n’exige pas que les demandeurs décrivent les données de recherche sur lesquelles les interventions proposées sont fondées. Ainsi, certains demandeurs du FRDC peuvent ignorer qu’il s’agit là d’une attente qui touche toutes les propositions. De plus, il est impossible d’évaluer systématiquement la mesure dans laquelle les interventions financées sont fondées sur les données disponibles sur la prévention efficace du crime (le cas échéant).

Enfin, si l’on tient compte des commentaires des informateurs clés, le personnel du CNPC semble avoir des interprétations différentes de l’expression « projets de prévention du crime fondés sur des données de recherche ». Certains des répondants ont une interprétation étroite de cette expression selon laquelle il s’agit de projets qui ont été soumis à des normes d’évaluation très rigoureuses, tandis que d’autres ont une interprétation plus large selon laquelle les données de recherche disponibles ont été consultées lors de la conception de l’intervention proposée.

4.1.2 Processus relatif aux propositions

En plus des changements à la conception de ses programmes de financement, le CNPC a changé son processus de demande, d’élaboration, d’évaluation et d’approbation de propositions de financement. Certains des changements au processus ont été mis en œuvre par le CNPC, tandis que d’autres ont été exigés par SP. L’évaluation a révélé certaines faiblesses et pratiques non efficientes sur le plan du processus relatif aux propositions, lesquelles sont décrites ci-après. Les informateurs clés espèrent toutefois que le processus deviendra plus efficient et contribuera mieux à la réalisation des objectifs de la SNPC à mesure que le CNPC s’acquitte de son nouveau mandat.

Demande et élaboration de propositions

À ce jour, le CNPC a, dans une grande mesure, continué de lancer des appels de propositions génériques en vertu de la Stratégie renouvelée, bien que l’approche et le calendrier diffèrent considérablement d’une région à l’autre17. Cette pratique a été maintenue malgré l’accent de plus en plus grand sur un ciblage accru du financement de la SNPC et l’application de ce principe à l’étape d’évaluation des propositions. Nombre d’informateurs clés ont signalé que les critères de financement et les paramètres des programmes ont continué d’évoluer depuis le renouvellement, et que ces changements n’ont pas encore été communiqués clairement aux organisations communautaires, ni aux provinces et aux territoires. Par conséquent, les informateurs clés et les répondants à l’enquête ont indiqué que plusieurs des organismes communautaires qui ont demandé un financement de la SNPC de bonne foi, croyant comprendre et respecter les critères de financement et croyant obtenir un financement, ont éventuellement été avisés que ces critères avaient changé et qu’ils n’étaient plus admissibles. (En fait, les résultats de l’enquête montrent que 60 p. 100 des organismes financés comprennent les critères utilisés pour évaluer les propositions de financement, ce qui suggère une amélioration possible à cet égard.) En bref, le CNPC a reçu de grandes quantités de propositions à examiner, nombre desquelles ne respectaient pas les critères de financement.

Depuis le renouvellement, l’élaboration des propositions semble être devenue plus exigeante en termes de coûts et de temps, pour les organisations communautaires ainsi que pour le personnel du CNPC. Les informateurs clés attribuent principalement ce changement à la transition du CNPC vers des accords de contribution qui comprennent des demandes plus strictes en matière de planification et de reddition de comptes. Dans certains cas, aux dires des informateurs clés, l’élaboration des propositions (ainsi que la gestion des projets, notamment la production de rapports financiers) est désormais un processus trop complexe, tout particulièrement pour certaines collectivités autochtones et du Nord qui sont aux prises avec d’importants problèmes de capacité et de compétences linguistiques18. Ces informateurs clés ont précisé qu’il est nécessaire de simplifier le processus ou d’examiner d’autres approches relatives aux demandes qui comprennent des documents moins complexes et moins nombreux. Une des suggestions était d’introduire des formulaires de demande simplifiés suivis de téléconférences avec les demandeurs, et de faire appel à des traducteurs au besoin, afin d’établir et de confirmer les détails des projets. Selon les résultats de l’enquête, une petite majorité des organismes financés (57 p. 100) considère que la quantité de documents associés à l’élaboration d’une proposition acceptable est raisonnable.

Avec le repositionnement annoncé le 8 juin 2007, le CNPC prévoit introduire des demandes de propositions mieux ciblées et plus fréquentes qui établissent explicitement les priorités, les types d’interventions et les collectivités précises qui seront financés. Les informateurs clés du CNPC sont d’avis que les demandes de propositions ciblées entraîneront une réduction du nombre de propositions reçues, ce qui permettra au personnel du NCPC de centrer ses efforts sur un plus petit nombre de propositions prometteuses et donc d’améliorer l’efficience du processus. Somme toute, les informateurs clés du CNPC sont d’avis que les demandes de propositions ciblées donneront lieu à des projets de prévention du crime efficaces qui contribueront mieux à l’atteinte des objectifs de la SNPC. Certains informateurs ont toutefois mentionné que les demandes de propositions ciblées ne se feront pas sans y mettre le prix : le CNPC ne sera plus autant à l’écoute des collectivités de partout au pays. Ainsi, ils craignent que le CNPC renonce à un financement qui en vaut à peine ou à des projets de prévention du crime novateurs qui répondent aux besoins particuliers de certaines collectivités.

Évaluation et approbation des propositions

Dans son Plan de gestion de mars 2006, le CNPC s’est engagé à simplifier le processus d’approbation des propositions, ainsi que divers autres processus liés aux programmes, en vue de réaliser de plus grandes économies et de favoriser une réduction des coûts de fonctionnement. Selon les informateurs clés, toutefois, le contraire s’est produit : l’examen des propositions s’est prolongé. Ces retards auraient eu une incidence néfaste sur bien des organisations communautaires, y compris la perte de partenaires de projet importants ou la perte de bénévoles et de personnel de projet. Dans certains cas, la viabilité des projets a été compromise. Parmi les organismes financés qui ont répondu au questionnaire d’enquête, seulement 28 p. 100 des répondants sont d’avis que leurs propositions sont approuvées en temps opportun, tandis que 56 p. 100 d’entre eux sont en désaccord avec cette affirmation. Dans l’ensemble, la suggestion la plus fréquente des répondants pour améliorer le processus de propositions était d’accélérer l’approbation du financement (34 p. 100).

Bien que l’on ne disposait pas de données d’évaluation adéquates sur le délai de traitement des demandes, les données du SGISC (résumées dans le Tableau 3 : Délai de traitement des demandes) indiquent que près de la moitié des projets ont été traités en 182 jours (six mois) ou moins, alors qu’une proportion semblable de projets ont été traités en 183 jours ou plus. Pour un faible pourcentage de projets, le traitement des demandes s’est échelonné sur plus d’un an. En moyenne, le délai de traitement était de 199 jours (tout juste un peu plus de six mois). La médiane était légèrement plus basse, soit 188 jours.

Tableau 3 : Délai de traitement des demandes
Nombre de jours Pourcentage (n=349)
De 0 à 90 jours 24%
De 91 à 182 jours 24%
De 183 à 273 jours 20%
De 274 à 365 jours 22%
366 jours ou plus 8%
Inconnu/données manquantes 2%
Remarque : Le total n’est pas de 100 p. 100 en raison de l’arrondissement. Le délai de traitement d’une demande est la différence entre la « date de réception par le CNPC » (c.-à-d. la date de saisie de la demande dans le SGISC) et la « date de début » du projet. Les statistiques sont calculées en fonction de 348 cases valides.
Source : SGISC.

Un des facteurs responsables de ces délais de traitement est probablement la « pause » de financement à l’échelle du Ministère survenue entre juillet et décembre 2006, période durant laquelle aucun projet n’a été approuvé et aucuns fonds n’ont été débloqués. Les informateurs clés du CNPC s’entendent toutefois pour dire que le principal facteur contributif est le processus d’examen des propositions complexe instauré depuis le renouvellement. Alors que la délégation du pouvoir d’approbation des projets à financer dépendait autrefois du montant du financement (avec la possibilité pour le CNPC et les directions générales d’approuver un certain financement), SP exige maintenant que tous les projets pour lesquels un financement est recommandé par le CNPC et les CCG soient examinés minutieusement et approuvés par le ministre pour assurer le respect des priorités ministérielles. Le processus d’approbation comporte maintenant trois étapes : un examen des programmes, un examen du CCG (pour les projets régionaux du FAPC) ou un examen externe (pour les projets du FRDC et les projets nationaux du FAPC) et un examen ministériel. En tout, on compte 15 étapes distinctes pour les projets soumis aux bureaux régionaux et 16 étapes distinctes pour les projets nationaux soumis à l’Administration centrale19.

Bien que ce niveau de participation au processus d’approbation soit tout à fait du ressort du ministre et bien connu des programmes fédéraux de subventions et contributions, il ne s’agit pas d’une procédure normale21. Comme il sera indiqué plus en détail dans d’autres sections de ce rapport, les représentants provinciaux et territoriaux appuient sur le fait que la SNPC est un partenariat entre le gouvernement fédéral et les gouvernements provinciaux et territoriaux, et ils se soucient de ce qu’ils perçoivent comme étant un processus décisionnel unilatéral du gouvernement fédéral découlant du renouvellement de la Stratégie.

Enfin, la nécessité de simplifier le processus de demande, d’élaboration, d’examen et d’approbation des propositions est tout particulièrement pertinente, si l’on tient compte du récent rapport du Groupe d’experts sur les programmes de subventions et contributions. Ce rapport recommandait notamment que le Secrétariat du Conseil du Trésor et les ministères fédéraux simplifient tout d’abord le processus de demande de subventions et contributions en réduisant le nombre d’étapes, en utilisant davantage des formulaires communs et en simplifiant les exigences en matière d’information, puis publient des normes de service claires qui soient directement liées à l’administration de la subvention ou de la contribution, comme la rapidité des décisions relatives aux demandes, la clarté des critères et des exigences en matière de production de rapports et la rapidité des paiements22.

4.1.3 Assistance technique

Le personnel du CNPC offre divers types d’assistance technique aux organismes communautaires. En plus des agents des programmes qui offrent un soutien direct aux demandeurs dans le cadre du processus d’élaboration des propositions et aux responsables des projets retenus tout au long de leur cycle de vie, le CNPC a élaboré de nombreux documents d’encadrement visant à aider les organismes communautaires sur le plan de l’élaboration des projets et de la planification des évaluations. Entre autres documents, notons trois ressources d’évaluation de projets d’envergure élaborées depuis avril 200523. Le CNPC a également publié divers outils d’orientation internes, principalement en ce qui concerne la planification et l’évaluation des projets ainsi que les accords de contribution, pour aider le personnel du CNPC à s’acquitter de son rôle relativement à l’élaboration des propositions et à la gestion des projets. De plus, les données de mesure du rendement montrent que le CNPC a organisé plusieurs conférences et ateliers importants sur divers sujets et a donné des présentations et de la formation sur la planification des projets et des évaluations dans les collectivités.

Une grande majorité des organismes financés sondés a bénéficié d’un certain type d’assistance technique, le plus souvent des renseignements généraux sur le CNPC, les programmes de financement du CNPC ou la PCDS (82 p. 100 de tous les répondants), l’examen de la première version de leur demande et la rétroaction y afférant (77 p. 100) et une aide dans le cadre de l’élaboration de l’idée derrière leur projet (71 p. 100). Le Tableau 4 : Assistance technique obtenue par les organismes financés présente de plus amples renseignements.

Tableau 4 : Assistance technique obtenue par les organismes financés
  Pourcentage d’organisations ayant obtenu de l’aide (n=164)
La fourniture d’informations générales au sujet des programmes de financement du CNPC et de la SNPC ou de prévention du crime par le développement social 82 %
La révision de votre projet de demande, de la rétroaction et des suggestions d’amélioration 77 %
Des discussions ou de l’aide pour développer l’idée de projet de votre organisme 71 %
De l’aide pour établir le budget de votre projet 60 %
L’identification et l’apport de recherches, ressources, documents et outils pertinents en matière de modèles, mise en œuvre et évaluation de projets, etc. 52 %
De l’aide pour mettre au point le plan de travail de votre projet 49 %
De l’aide pour élaborer le plan d’évaluation de votre projet 45 %
Des conseils pour la gestion du projet ou concernant la livraison des services 33 %
La promotion des activités de votre projet ou de ses résultats dans les collectivités 28 %
L’établissement de liens entre votre organisme et d’autres groupes aux idées concordantes 26 %
L’aiguillage vers d’autres sources de financement potentielles 21 %
De l’aide pour trouver des partenaires pour votre projet 18 %
De l’aide en matière de résolution de différends 9 %
Autre 4 %
Source : Enquête auprès des organismes financés.

Parmi les organismes financés qui ont obtenu de l’aide du personnel du CNPC, près des trois quarts ont trouvé l’aide très utile, tandis qu’environ un quart des organismes a indiqué que l’aide s’était avérée plutôt utile. Lorsqu’interrogés sur leur niveau d’accord relativement à un ensemble d’énoncés donnés concernant l’assistance technique obtenue, les organismes ont principalement exprimé leur accord. Deux tiers des répondants ont convenu que l’aide obtenue a aidé leur organisation à préciser les buts et objectifs de son projet, et la même proportion de répondants ont convenu que l’aide ou la formation obtenue les avaient aidés à préparer une bonne proposition. Un pourcentage légèrement moindre de répondants (60 p. 100) a indiqué que l’aide du CNPC avait favorisé l’établissement des résultats prévus du projet. Près d’un répondant sur deux a convenu que l’aide du CNPC avait contribué à s’assurer que le projet était fondé sur les données de recherche disponibles sur les stratégies efficaces de prévention du crime, à élaborer un plan d’évaluation réaliste et à déterminer les facteurs de risque et de protection qui seraient visés par le projet. Voir le Tableau 5 : Niveau d’accord des organismes financés relativement aux énoncés concernant l’assistance technique fournie par le CNPC pour plus de détails.

Tableau 5 : Niveau d’accord des organismes financés relativement aux énoncés concernant l’assistance technique fournie par le CNPC
  Pourcentage en accord (n=157)
L’aide que nous avons reçue de la part du personnel du CNPC a aidé notre organisme à clarifier les buts et objectifs du projet. 66 %
Dans l’ensemble, l’aide et/ou la formation obtenue que nous a fournie le CNPC a aidé notre organisme à comprendre comment formuler une bonne soumission. 66 %
L’aide que nous avons reçue de la part du personnel du CNPC a aidé notre organisme à identifier les résultats escomptés du projet. 60 %
L’aide que nous a fournie le personnel du CNPC nous a permis d’assurer que notre projet soit basé sur des informations de recherche en matière de stratégies efficaces de prévention du crime. 54 %
L’aide que nous avons reçue de la part du personnel du CNPC a aidé notre organisme à concevoir un plan réaliste d’évaluation du projet. 51 %
L’aide que nous a fournie le personnel du CNPC a aidé notre organisme à identifier les risques et les facteurs de protection dont notre projet devrait traiter. 48 %
Source : Enquête auprès des organismes financés.

Ces données montrent clairement que l’assistance technique du CNPC est essentielle à l’élaboration de solides propositions de projets. Des efforts accrus pourraient toutefois être nécessaires dans certains domaines, tout particulièrement la détermination des facteurs de risque et de protection, la planification de l’évaluation et l’intégration de stratégies de prévention du crime fondées sur des données de recherche. Plusieurs informateurs clés du CNPC ont indiqué que la collecte de données de recherche sur les pratiques exemplaires et les interventions fondées sur des données de recherche (et le fait de mettre cette information à la disposition des collectivités) continue d’être une faiblesse de l’organisation. Ces informateurs clés ont précisé que le CNPC doit continuer de s’efforcer de relier sa Division des programmes et sa Division des politiques, de la recherche et de l’évaluation en vue de s’assurer que l’information disponible est bien comprise par tout le personnel, adéquatement résumée et diffusée dans les collectivités.

Enfin, plusieurs informateurs clés du CNPC ont souligné que bien que l’assistance technique requise ait pris beaucoup plus d’ampleur en raison des demandes plus rigoureuses de la Stratégie renouvelée au niveau de la planification des projets et de la production de rapports, les suppressions de personnel au CNPC ont limité la quantité d’assistance technique qu’il est possible d’offrir. Les questions liées aux ressources sont présentées plus en détail dans la section 4.1.6.

4.1.4 Partenariats

La composante des partenariats de la SNPC renouvelée est fondée sur le fait que les partenariats et les coalitions multisectoriels entre intervenants gouvernementaux et non gouvernementaux renforceront les mesures de prévention du crime. Dans le cadre de cette composante, le CNPC devrait créer de nouveaux partenariats et renforcer ses partenariats existants, faciliter la création de partenariats entre d’autres organisations et coordonner les mesures de prévention du crime entre de multiples intervenants.

Sur ce plan, le CNPC obtient des résultats mitigés. Certains informateurs clés ont indiqué que la situation incertaine dans laquelle le CNPC se trouve depuis le renouvellement, caractérisée par des mesures de restriction des dépenses, une réduction du niveau de dotation, des priorités gouvernementales changeantes et le remplacement des gestionnaires et des hauts dirigeants de l’organisation, a eu une incidence néfaste sur ses activités liées aux partenariats. Comme indiqué plus en détail ci-après, la relation entre le CNPC et ses partenaires provinciaux et territoriaux, en particulier, en a souffert. D’un autre côté, on constate des développements favorables, notamment : une augmentation du travail de politique horizontal au sein du gouvernement; la création de solides partenariats dans certaines régions; une plus grande acceptation de la PCDS chez les principaux partenaires, comme les services politiques et les décideurs provinciaux et territoriaux; la participation de multiples partenaires de divers secteurs, y compris la santé, l’éducation, les services sociaux et les services correctionnels, ainsi que la justice et l’application de la loi, dans les projets de prévention du crime faisant l’objet d’une demande de financement en vertu de la SNPC.

Partenariats du CNPC avec les provinces et les territoires

Depuis la mise en vigueur de la SNPC en 1994, les provinces et les territoires sont les partenaires les plus importants du CNPC. L’examen des entrevues avec les informateurs clés et des procès-verbaux du Groupe de travail FPT révèle que ces relations se sont dégradées et estompées depuis le renouvellement. On retrouve, chez les partenaires provinciaux et territoriaux du CNPC, une forte croyance voulant que l’organisation ait omis de les consulter au sujet du renouvellement et ne les ait pas tenus pleinement au courant des développements au cours des deux dernières années24. Ces accusations ont été partiellement confirmées par les informateurs clés du CNPC, qui ont observé que, bien souvent, le CNPC ne dispose pas de l’information nécessaire pour assurer une pleine divulgation à ses partenaires provinciaux et territoriaux. Cela étant dit, les procès-verbaux du Groupe de travail FPT indiquent que depuis juin 2005, les représentants du CNPC ont fourni des mises à jour régulières aux membres des comités en ce qui concerne le renouvellement et les développements subséquents. Dans un cas comme dans l’autre, le manque perçu de communication transparente et en temps utile a suscité un sentiment de soupçon et de méfiance dans les provinces et les territoires, lequel sentiment s’est accentué en raison du roulement des cadres supérieurs du CNPC au cours des deux dernières années.

Fondamentalement, les provinces et les territoires s’opposent à ce qu’ils perçoivent comme étant un processus décisionnel unilatéral du gouvernement fédéral depuis le renouvellement. Comme noté précédemment, plusieurs représentants provinciaux et territoriaux sont d’avis que les priorités provinciales et territoriales en matière de prévention du crime, telles que reflétées dans les recommandations des CCG, ne sont pas prises en compte dans le cadre des décisions relatives au financement. En effet, certains représentants ont signalé que les buts et priorités de leur gouvernement peuvent différer de ceux du gouvernement fédéral. Entre autres exemples, plusieurs représentants ont constaté que le CNPC a récemment mis l’accent sur des enjeux non pertinents sur leur territoire (p. ex. les bandes de jeunes, les armes à feu et les drogues ne sont pas des enjeux pressants dans les provinces de l’Atlantique). D’autres ont exprimé des préoccupations à l’égard de ce qu’ils perçoivent comme étant un éloignement de la PCDS en faveur d’autres approches25.

En bref, les informateurs clés des provinces et territoires se soucient du fait que le CNPC, en répondant aux priorités du gouvernement fédéral en place, ait commencé à se distancer unilatéralement de ce que le Groupe de travail FPT s’efforce d’accomplir depuis dix ans. Notant que la SNPC est une stratégie bilatérale entre le gouvernement fédéral et les gouvernements provinciaux et territoriaux, ces informateurs clés ont souligné le besoin d’une collaboration véritable entre les partenaires de la SNPC.

Il appert maintenant que certaines de ces tensions commencent à s’estomper. La plupart des provinces et territoires semblent soutenir le repositionnement du CNPC, et le Groupe de travail FPT a contribué au Plan d’action visant à diminuer efficacement la criminalité annoncé le 8 juin 2007. Le CNPC et chaque province et territoire négocient actuellement des ententes-cadres bilatérales précisant les lignes directrices relatives à la mise en œuvre des programmes de financement en vertu de la SNPC. En date du 11 mai 2007, la plupart des ententes-cadres étaient examinées par les services juridiques des provinces et territoires26.

Partenariats du CNPC avec d’autres organisations externes

Malgré la relation tendue avec les provinces et les territoires qui caractérise la période du renouvellement, le CNPC est parvenu à créer de nouveaux partenariats au sein du gouvernement fédéral ainsi qu’avec d’autres partenaires externes. L’examen des données de mesure du rendement et des entrevues avec les informateurs clés du CNPC révèle la conclusion d’accords très importants depuis le renouvellement, soit :

Le CNPC travaille également en étroite collaboration avec d’autres unités de SP, comme l’Unité des politiques correctionnelles autochtones et la Direction générale de la police des Autochtones, aux fins de recherche conjointe et de planification des politiques, ainsi que pour financer des projets. En outre, le CNPC entretient depuis longtemps des relations avec des partenaires externes qui ont précédé le renouvellement et sont encore présents aujourd’hui. Certains exemples sont présentés ci-après.

Enfin, une analyse des données de mesure du rendement du CNPC a révélé que le personnel du CNPC participe aux activités d’un vaste ensemble de comités. La majeure partie de ce travail est effectuée par des employés régionaux travaillant aux niveaux municipal et provincial. Tous les comités ont des liens clairement établis avec les buts et le mandat du CNPC et représentent une section des groupes qui cherchent à réduire la criminalité et le désordre dans les collectivités canadiennes. Il semble toutefois que certaines régions participent davantage aux activités des comités, une situation qui peut être attribuable aux problèmes de dotation ou à la diligence relative à la communication de ces activités.

Tous les partenaires externes du CNPC interrogés ont signalé que leur organisme partage certains buts avec la SNPC. Il s’agit notamment de la prévention du crime, du développement social, des jeunes à risque et des connaissances fondées sur des données de recherche. Comme certaines provinces et certains territoires, certains partenaires se soucient toutefois du fait que le CNPC ait récemment commencé à s’éloigner de la PCDS.

Presque tous les partenaires externes sont d’avis que leur partenariat avec le CNPC aide leur organisation respective à atteindre ses buts et qu’il a une incidence favorable sur leur processus d’élaboration de politiques; en fait, plusieurs partenaires, y compris l’ACCP et la GRC, ont intégré la PCDS à leur politique générale des suites de leur collaboration avec le CNPC. Plusieurs partenaires ont identifié la capacité de recherche et les ressources du savoir du CNPC comme un de ses plus grands atouts et un avantage considérable pour leur organisation. Il a été suggéré que le CNPC s’impose comme centre d’excellence pour l’information sur la prévention du crime fondée sur des données de recherche, ainsi que comme principal ministère responsable de la coordination du rôle du gouvernement fédéral en matière de prévention du crime.

Bien que la plupart des partenaires externes aient précisé que leur relation avec le CNPC s’était améliorée depuis le renouvellement, certains ont plutôt souligné un affaiblissement à cet égard. Dans quelques cas, les partenariats et projets proposés n’ont pas été réalisés, soit en raison de la « pause », des priorités changeantes du CNPC et du roulement important du personnel ou des cadres du CNPC, soit pour d’autres raisons inconnues des informateurs clés. Plusieurs informateurs clés ont précisé que les nouveaux cadres supérieurs du CNPC apportent à l’organisation une expertise considérable en la matière et sur le plan de la gestion. Ils espèrent qu’une plus grande stabilité au sein de la haute direction du CNPC favorisera le développement de relations et de partenariats dans l’avenir.

Promotion des partenariats entre d’autres organisations

Enfin, sous la composante des partenariats de la SNPC, le CNPC devrait faciliter la création de partenariats entre d’autres organisations. Le personnel du CNPC a souligné que cela survient simplement comme une fonction de l’exigence voulant que tous les demandeurs de financement identifient des partenaires et d’autres sources de financement dans leurs propositions. Comme indiqué précédemment, les données tirées du SGISC et de l’examen des dossiers confirment que les projets financés depuis le renouvellement mettent en cause plusieurs partenaires d’un vaste éventail de secteurs organisationnels, soit neuf partenaires chacun, en moyenne, pour les projets du FAPC et du FPSCC. Les partenaires de projets jouaient divers rôles et provenaient de divers secteurs organisationnels, y compris des services communautaires, sociaux et bénévoles, de la justice pénale et des services correctionnels et policiers, de l’éducation, de la santé et des gouvernements provinciaux et territoriaux. Toutefois, si l’on tient compte des données disponibles et compte tenu de l’accent que le CNPC a toujours mis sur les partenariats, on ne peut clairement établir qu’il s’agit là d’un changement par rapport à la période ayant précédé le renouvellement.

4.1.5 Connaissances

Sous la troisième composante de la SNPC renouvelée, le CNPC s’est engagé à améliorer ses activités de synthèse des pratiques exemplaires et des leçons apprises et à communiquer cette information à la communauté de prévention du crime et au grand public. Certains des travaux relatifs aux connaissances sont réalisés dans le cadre de projets financés par l’entremise du FRDC, dont les objectifs sont d’élaborer et d’évaluer des modèles communautaires de prévention du crime prometteurs et de soutenir la recherche et d’autres activités liées à la collecte de données de recherche sur la prévention du crime et la criminalité. À ce jour, douze projets ont été financés par l’entremise du FRDC. Seul un projet a été mené à terme, et il s’agit de la phase I d’un projet de démonstration, lequel comprend l’élaboration du projet et du modèle d’évaluation nécessaires pour passer à la phase 2 du financement. Le Tableau 6 : Survol des projets du FRDC ci-après présente un bref survol des projets du FRDC.

Tableau 6 : Survol des projets du FRDC
Promoteur Titre du projet Type de projet
Justice Manitoba Empowering Justice: An Ecological Approach to Crime Prevention and Social Development (un projet qui adopte une approche écologique à l’égard de la prévention du crime et du développement social) Projet de démonstration
Centre jeunesse de Montréal – Institut universitaire La consolidation et l’évaluation d’un programme cognitif - comportemental destiné aux adolescentes en difficulté Projet de démonstration
Ministry of Public Safety and Solicitor General (Colombie-Britannique) Preventing Youth Gang Violence in British Columbia – A Comprehensive and Coordinated Provincial Action Plan (un plan d’action provincial complet et coordonné qui vise la prévention de la violence chez les bandes de jeunes) Projet de démonstration
Centre jeunesse de Québec – Institut universitaire Prévenir la criminalisation des adolescents à haut risque par l’approche de médiation Projet de démonstration
Forum européen pour la sécurité urbaine Recueil des pratiques exemplaires en matière de vérifications de sécurité Projet de transfert des connaissances
Programme des établissements humains de l’Organisation des Nations Unies (UN-HABITAT) Ateliers sur la prévention du crime et développement des capacités des jeunes au Forum urbain mondial Projet de transfert des connaissances
Centre international pour la prévention de la criminalité Développer et diffuser les connaissances sur les pratiques et programmes efficaces de prévention du crime et de sécurité communautaire Projet de transfert des connaissances
Université d’Ottawa Les connaissances au service de la prévention de la criminalité (un projet conçu dans la perspective d’avoir une influence sur la planification et la mise en œuvre des programmes de prévention de la criminalité en aidant les responsables des politiques au Canada à avoir recours aux connaissances canadiennes et internationales sur l’efficacité et la mise en œuvre de la prévention de la criminalité) Projet de transfert des connaissances
John Howard Society of Ontario Research on Discharge Planning for Youth Released from Pre-trial Detention and Custody Facilities (un projet sur la planification du congé des jeunes libérés d’installations de détention et de garde avant jugement) Projet de recherche
Dalhousie University – School of Social Work Pathways to Resilience: A Mixed-Method Investigation of the Negotiations for Health Resources Among At-Risk Children and their Families who Experience Concurrent Child Welfare, Mental Health, Correctional and Educational Services (un projet d’enquête sur les négociations des ressources de santé chez les enfans à risque et leurs familles) Projet de recherche
RESOLVE Saskatchewan In Each Others Hands: Community Allies Preventing Intimate Partner Violence (un projet axé sur les alliés communautaires pour la prévention de la violence entre partenaires intimes) Projet de recherche
RESOLVE Alberta Évaluation du tribunal spécialisé en matière de violence familiale de Calgary et suivi des résultats du tribunal de première comparution HomeFront Projet de recherche (évaluation)

En plus de soutenir les activités axées sur les connaissances par des projets financés en vertu du FRDC, certaines données suggèrent que le CNPC effectue des activités de synthèse et de diffusion des connaissances. Quelques exemples sont présentés ci-après.

Parmi les informateurs clés, seule une minorité des partenaires externes et provinciaux ou territoriaux du CNPC ont déjà utilisé des produits de connaissance du CNPC, et certains ignoraient même l’existence de tels produits. Parmi les informateurs clés qui ont utilisé les produits, certains les ont trouvés utiles. D’autres, une plus grande majorité d’informateurs, ont jugé les produits non pratiques, trop limités ou superficiels pour être véritablement utiles ou inappropriés sur le plan culturel ou linguistique. De leur côté, les informateurs clés du CNPC voient la synthèse et la diffusion des connaissances fondées sur des données de recherche comme un défi d’envergure et une faiblesse pour le CNPC et ont suggéré qu’une partie de la solution repose dans l’amélioration des liens entre la Division des programmes et la Division des politiques, de la recherche et de l’évaluation de l’organisation. Les partenaires externes ont plutôt suggéré que le CNPC commercialise plus agressivement ses produits de connaissance, notamment en distribuant systématiquement ces produits par les voies auxquelles ses partenaires ont accès.

4.1.6 Structure organisationnelle, structure d’exécution et ressources disponibles

Le CNPC a relevé un défi de taille en mettant en œuvre la SNPC renouvelée dans un contexte de réduction importante des ressources. Depuis avril 2005, l’organisation a dû composer avec une réduction de 27 p. 100 de ses ETP, une réorganisation interne comprenant une suppression et un abaissement du niveau de plusieurs postes, une « pause » de financement à l’échelle du Ministère entre juillet et décembre 2006 qui a entraîné la péremption de 22 millions de dollars et des réductions de 3,6 millions de dollars en 2006-2007 et de 10,5 millions de dollars en 2007-2008, en vertu du cadre de responsabilisation financière pangouvernemental.

Ces réductions des ressources du CNPC ont profondément altéré sa capacité à mettre en œuvre la Stratégie renouvelée et à atteindre les objectifs qui s’y rattachent. La « pause » et les compressions budgétaires subséquentes ont fortement réduit le nombre de projets qui ont été financés et en ont retardé d’autres. Étant donné que le financement des projets est essentiel à l’atteinte de résultats, cela a eu des conséquences évidentes sur la réalisation des objectifs de la SNPC. En tout, quelque 150 projets ont été touchés par la « pause »30. D’autres projets ont été financés, mais ont subi des retards importants sur le plan de l’approbation puis des paiements. En conséquence, selon les informateurs clés et les organismes financés interrogés, le CNPC et les provinces et territoires, à titre d’agents d’exécution de la Stratégie, ont perdu de leur crédibilité auprès des organismes communautaires.

Les coupures sur le plan de la dotation et la réorganisation interne ont également fait obstacle à la capacité du CNPC à mettre en œuvre la Stratégie renouvelée. Les engagements à l’égard d’un recours accru à des accords de contribution, d’un meilleur ciblage du financement, de l’intégration d’interventions fondées sur des données de recherche et d’une fonction du savoir améliorée ont été pris malgré la réduction des niveaux de dotation requis pour concrétiser ces engagements. Le CNPC a souffert d’un taux de roulement des employés et des cadres supérieurs extrêmement élevé depuis le renouvellement, et l’absence de motivation est un problème important chez les effectifs encore en place31. Les informateurs clés sont d’avis que cela reflète la frustration du personnel à l’égard des ressources limitées avec lesquelles l’organisation doit mettre en œuvre la vision ambitieuse de la Stratégie renouvelée.

En bref, il y a eu une réduction des ressources, mais pas des attentes; en fait, les attentes ont plutôt augmenté. Pourtant, plusieurs informateurs clés ont trouvé un aspect positif à ces développements : ils ont forcé le CNPC à repenser son mandat, et cela a entraîné un repositionnement du CNPC et un mandat renouvelé. Les informateurs clés sont d’avis que le nouveau mandat permettra au CNPC, en collaboration avec ses partenaires, de mieux réaliser les objectifs de la Stratégie. Quoi qu’il en soit, plusieurs enjeux et défis demeurent en ce qui concerne la structure organisationnelle, la structure d’exécution et les ressources.

La structure organisationnelle actuelle du CNPC a été érigée sans avoir réalisé une analyse stratégique

Tout d’abord, les informateurs clés ont souligné que la structure organisationnelle actuelle du CNPC a été créée de façon quelque peu désordonnée, en réponse à des impératifs externes (du Conseil du Trésor). En d’autres mots, la réduction des niveaux de dotation et la réorganisation interne du CNPC ont été effectuées sans qu’une analyse de la structure nécessaire à l’exécution du mandat de la SNPC renouvelée soit réalisée. Les informateurs clés sont d’avis qu’il est nécessaire d’examiner la structure organisationnelle afin de s’assurer que la structure requise est en place. Ils ont recommandé que cet examen porte sur des questions telles que les affectations entre l’Administration centrale et les bureaux régionaux, le rôle des diverses unités du CNPC à chaque phase du cycle d’un projet, de la demande de propositions à l’évaluation, ainsi que les structures qui doivent être mises en place pour que l’organisation soit en mesure de s’acquitter de ses fonctions stratégiques.

La dotation pourrait être inadéquate, tout particulièrement au niveau régional

Nombre d’informateurs clés du CNPC sont d’avis que les objectifs de la SNPC renouvelée ne sont pas réalisables avec les effectifs actuels, tout particulièrement au niveau régional. Comme il est souligné à divers endroits dans le présent rapport, la Stratégie renouvelée, laquelle est axée sur les interventions ciblées et fondées sur des données de recherche administrées par le truchement d’accords de contribution, a entraîné des demandes accrues au niveau de planification des projets et de la production de rapports. La réduction des niveaux de dotation a toutefois amoindri la capacité régionale du CNPC à fournir une assistance technique aux organismes communautaires, à gérer le processus de propositions et à gérer les accords de contribution tout au long du cycle de vie des projets, précisément à un moment où cette capacité revêt la plus grande importance. Pour régler ce problème, les informateurs clés suggèrent que le CNPC se penche sur les affectations entre l’Administration centrale et dans les bureaux régionaux afin d’assurer une répartition et un niveau adéquats, et s’il y a lieu, embauche d’autres employés ou modifie le rapport entre les employés de l’Administration centrale et ceux des régions.

L’exécution des programmes dans les régions n’est pas intégrée à la fonction stratégique du CNPC

Selon les informateurs clés, la Division des programmes et la Division des politiques, de la recherche et de l’évaluation du CNPC n’ont jamais bien travaillé ensemble, une situation qui se serait améliorée considérablement depuis l’embauche des directeurs actuels. Les deux divisions entretiennent maintenant une relation étroite et travaillent de concert, notamment à l’élaboration du FLAGJ. Cela étant dit, plusieurs informateurs clés ont souligné que le CNPC ne possède toujours pas de mécanisme d’intégration des politiques, de la recherche et de l’évaluation à l’exécution des programmes, tout particulièrement au niveau régional. Par conséquent, les régions, lesquelles sont chargées de prendre des décisions quant aux projets à financer, ne disposent d’aucun mécanisme leur permettant d’avoir systématiquement accès à l’information sur les pratiques exemplaires en matière de prévention du crime et de prévention du crime fondée sur des données de recherche. Plusieurs informateurs clés ont mis l’accent sur la nécessité de mettre en place une fonction stratégique au niveau régional. Il a été suggéré qu’un moyen d’y parvenir serait de réintroduire le poste de directeur régional (déclassé à celui de gestionnaire régional dans le cadre de la réorganisation interne du CNPC) et d’exiger que les titulaires relèvent directement du directeur exécutif du CNPC, plutôt que du directeur des Programmes, comme c’est présentement le cas pour les gestionnaires régionaux.

Le rôle du Groupe de travail FPT n’est pas clair

La relation tendue entre le CNPC et ses partenaires provinciaux et territoriaux et les raisons d’une telle tension ont été décrites en détail ailleurs dans ce rapport. Bien que ces tensions commencent à se résorber, une certaine incertitude demeure en ce qui concerne les rôles et responsabilités du Groupe de travail FPT. L’examen des procès-verbaux du Groupe de travail FPT révèle que ce comité aborde généralement un vaste éventail de sujets à chaque réunion, certains de nature opérationnelle et d’autres axés sur les politiques. De plus, les informateurs clés ont souligné que le grade et le bagage (p. ex. en matière de politiques ou de programmes) des membres du Groupe de travail FPT varient considérablement. Selon un des informateurs clés, le mélange qui en résulte ne donne pas un groupe de travail particulièrement cohérent, centré, ni efficace. D’un autre côté, un répondant a fait valoir que c’est l’absence d’un rôle clairement défini qui a donné lieu à cette composition hétérogène. Quoi qu’il en soit, les informateurs clés ont suggéré qu’il est nécessaire de peaufiner et de recentrer le mandat du Groupe de travail FPT pour s’assurer que ce dernier peut être un agent d’exécution de la SNPC renouvelée efficace.

Les soutiens ministériels au CNPC sont insuffisants

Les informateurs clés du CNPC ont indiqué que les soutiens ministériels au CNPC sont largement insuffisants dans plusieurs secteurs. L’Unité des ressources humaines du Ministère, qui souffre également d’un taux de roulement élevé, a, à maintes reprises, été incapable de répondre rapidement aux besoins du CNPC en matière de dotation. Par conséquent, certains postes clés au CNPC sont restés vacants pendant de longues périodes. Les informateurs clés ont également signalé que des fonctions administratives d’apparence routinière, comme le remboursement des dépenses de voyage et les augmentations salariales, ont un délai d’exécution excessif et que le soutien en matière de technologie de l’information assuré par l’Administration centrale n’est pas accessible aux régions après 14 h, heure du Pacifique. Enfin, SP semble avoir une aversion inhabituelle au risque et ne pas être disposé à donner une certaine latitude au CNPC sur le plan de la prise de décisions, comme le démontre l’examen minutieux dont les propositions font l’objet de la part du Ministère et du ministre.

4.1.7 Mesure du rendement

Le Cadre d’imputabilité, de risque et de vérification pour le renouvellement de la Stratégie nationale pour la prévention du crime (daté du 30 mai 2005) établit une stratégie de mesure du rendement et de vérification pour la SNPC. Cette stratégie comprend un cadre d’évaluation et un plan d’établissement de rapports qui inclut des rapports récapitulatifs annuels pour usage interne, des rapports de vérification interne et de vérification auprès des bénéficiaires, un rapport d’étape – deuxième année et une évaluation axée sur les résultats – cinquième année. Avec le renouvellement de la SNPC, le CNPC s’est engagé à élaborer et à mettre en œuvre un système amélioré de mesure du rendement qui aidera à satisfaire ces exigences en matière de production de rapports. L’organisation a franchi plusieurs étapes vers la mise en œuvre de ce système, y compris :

Selon les résultats de l’enquête auprès des organismes financés, il semble que le CNPC ait bien communiqué ses exigences en matière de rendement et que ces exigences aient été bien reçues en général. Environ 70 p. 100 des répondants sont d’avis que les exigences du CNPC en matière d’évaluation et de production d’un rapport final sont claires, que le matériel documentaire du CNPC donne des renseignements utiles sur la préparation d’une proposition de projet et que la nécessité d’établir des objectifs de projet et des résultats clairs a favorisé l’élaboration d’un projet solide. Un nombre un peu moins élevé de répondants est d’avis que leur organisme est mieux à même de démontrer les résultats de ses initiatives grâce aux exigences du CNPC en matière de planification de projet et d’évaluation. Voir le Tableau 7 : Niveau d’accord des organismes financés relativement aux énoncés concernant la stratégie de mesure du rendement pour plus de détails.

Tableau 7 : Niveau d’accord des organismes financés relativement aux énoncés concernant la stratégie de mesure du rendement
  Pourcentage en accord (n=164)
Les exigences du CNPC en matière d’évaluation sont claires. 71 %
Les exigences du CNPC en matière de rapports finaux sont claires. 70 %
Les ressources documentaires du CNPC offrent des informations utiles à la préparation d’un projet de soumission.  69 %
L’exigence portant sur l’identification d’objectifs et de résultats de projets clairs a aidé notre organisme à développer un/des projet(s) mieux conçu(s). 67 %
Résultat des exigences du CNPC en matière de planification et d’évaluation des projets, notre organisme est mieux placé pour démontrer les résultats de son/ses initiative(s). 60 %
Source : Enquête auprès des organismes financés.

De plus, plus de la moitié des organismes financés (52 p. 100) ont signalé que le respect des exigences relatives à la stratégie de mesure du rendement ne posait aucun problème. Le principal défi relevé par 12 p. 100 des répondants est lié aux ressources humaines. Ces répondants ont indiqué que leur organisme ne disposait pas du temps, des effectifs et de l’expertise interne nécessaires pour satisfaire les exigences relatives à la mesure du rendement du CNPC, ou que cette mesure du rendement nuisait à la prestation de leurs services ou à leurs activités quotidiennes. Parmi les autres défis mentionnés, notons : le manque de documentation ou de clarté en ce qui concerne les exigences relatives à la mesure du rendement; des difficultés liées à l’évaluation de l’impact après une courte période; le manque de financement pour les activités d’évaluation; des difficultés liées à la mesure des résultats sur le plan du développement social; des difficultés liées au suivi et à la mise à jour des données requises. Bien que ces résultats soient encourageants, ils devraient être considérés avec soin, puisqu’au moment de l’enquête, seulement 42 p. 100 des organismes sondés avaient mené à terme le projet pour lequel ils avaient obtenu du financement. Il est donc fort probable que certains organismes n’avaient pas encore conclu les étapes de préparation d’un rapport final et d’évaluation. À mesure que d’autres projets sont menés à terme, les rapports finaux et les rapports d’évaluation devraient être examinés afin de déterminer si le respect des exigences relatives à la mesure du rendement pose problème.

Au moment de la préparation de ce rapport, la base de données du SGISC, qui est la source d’information sur la mesure du rendement fondée sur les projets, comporte des défis de taille. Le SGISC a été conçu pour recueillir de l’information sur chaque proposition présentée aux fins des programmes de financement du CNPC. Il vise à permettre trois opérations : effectuer le suivi de l’état des demandes et des projets financés; faciliter la production de rapports et répondre aux demandes de renseignements; déterminer les projets qui devraient faire l’objet d’une analyse plus poussée afin d’établir des pratiques exemplaires, des leçons apprises ou d’autres éléments32. Bien que la saisie de données dans le SGISC ait débuté pendant l’exercice 2004-2005, la base de données ne permet pas encore de générer des données ou des rapports à l’appui d’une gestion des projets, d’une surveillance du rendement ou d’une évaluation de l’impact en temps opportun.

Le SGISC pose présentement trois grands problèmes33. Tout d’abord, la saisie des données n’est pas effectuée uniformément partout au pays, ce pour quoi les rapports et autres renseignements générés par le SGISC ne sont pas fiables. Nous avons répertorié plusieurs raisons pour ce manque d’uniformité dans la saisie des données. La première est la transition du CNPC du ministère de la Justice à SP, laquelle a interrompu la première mise en œuvre du SGISC. Une autre de ces raisons est la capacité limitée du SGISC à produire certains rapports (comme des trousses ministérielles) en raison du développement incomplet de la base de données et de l’absence d’une capacité en matière de technologie de l’information au niveau régional. En raison de ces contraintes, les effectifs des programmes doivent saisir l’information dans d’autres formats afin de produire les documents requis, ce qui a entraîné un scepticisme en ce qui concerne la valeur du SGISC et une moindre grande incitation à saisir les données dans le système. Les informateurs clés du CNPC ont confirmé que plusieurs régions continuent d’utiliser leurs propres bases de données pour générer des rapports et que la saisie des données dans le SGISC est négligée en raison des contraintes sur le plan de la dotation et de la redondance perçue de la base de données.

En deuxième lieu, le SGISC n’a pas encore été entièrement développé, de sorte que le personnel du CNPC ne peut extraire l’ensemble des renseignements requis aux fins de la production de rapports. Entre autres exemples, la section sur la gestion du rendement, dans laquelle de l’information sur les résultats prévus et réels des projets doit être consignée, est encore en cours d’élaboration.

En troisième lieu, lorsque le SGISC sera entièrement mis au point, la mise en place des ressources et de la planification requises pour s’assurer que tous les employés obtiennent l’information et le soutien dont ils ont besoin et utilisent le système de manière uniforme, ainsi que pour s’assurer que les données sur les projets saisies dans une précédente version du SGISC sont saisies dans la nouvelle version.

Le CNPC a élaboré un plan d’action pour le SGISC dans lequel il a établi une stratégie détaillée pour s’attaquer à ces problèmes, et selon la plus récente mise à jour de ce plan (31 mai 2007), des progrès sont réalisés à tous les égards34. Toutefois, malgré l’exposition limitée de PRA au SGISC (soit un extrait de données restreint en format Microsoft Excel), il semble que le CNPC doive s’attaquer à deux autres problèmes liés au SGISC. Tout d’abord, même si la saisie des données est réalisée de façon uniforme et la base de données est entièrement mise en œuvre, le SGISC pourrait ne pas permettre la production de données valides et fiables. PRA a constaté des champs et des attributs mal définis (p. ex. des définitions vagues ou inexistantes et des attributs qui se chevauchent ou qui ne sont pas incompatibles), de nouveaux attributs ayant été ajoutés de façon ponctuelle, et des données semblables saisies de façon légèrement différente par plus d’un champ, d’où une certaine incertitude quant au champ contenant la donnée exacte. En bref, le SGISC laisse actuellement place à un jugement subjectif lors de la saisie de données, ce qui aura une incidence négative sur la validité et la fiabilité des données. Toutefois, les plus récentes données mises à la disposition de PRA révèlent que le CNPC s’efforce de redresser la situation. De plus, bien que le SGISC soit un système de gestion de l’information, il saisit principalement des données qualitatives (une exception évidente étant l’information financière sur les projets). Le CNPC doit concevoir une base de données qui permette de s’assurer que ces données qualitatives peuvent être quantifiées et qu’elles seront significatives une fois quantifiées. En même temps, comme l’ont souligné plusieurs informateurs clés, le NCPC ne doit pas se servir uniquement d’une base de données aux fins de mesure du rendement et d’évaluation et omettre de tenir compte de la valeur d’autres approches qualitatives, comme des études de cas approfondies, pour décrire et illustrer les résultats de la Stratégie.

Il est à noter que le Groupe de travail sur le SGISC comprend actuellement cinq représentants de la Division des politiques, de la recherche et de l’évaluation (quatre de l’Unité des connaissances et un de l’Unité de l’évaluation), six représentants de la Division des programmes (quatre agents de programme, un employé administratif et un gestionnaire des subventions et contributions), ainsi qu’un représentant ministériel de la technologie de l’information. Il serait utile d’avoir recours à l’expertise d’autres spécialistes en conception de bases de données, en surveillance du rendement et en évaluation pour développer une base de données qui répondrait aux besoins en matière d’évaluation.

Deux autres grands défis ont été relevés en ce qui concerne la stratégie de mesure du rendement. Tout d’abord, les modèles de mesure du rendement utilisés pour faire un suivi des activités de partenariats et de connaissances sont en format Microsoft Word. Il faut donc beaucoup de temps pour consigner et analyser ces données. Il serait beaucoup plus efficace à long terme de développer une base de données Microsoft Access pour la saisie et l’analyse de ces données. Enfin, étant donné que le financement actuel est fort probablement insuffisant pour soutenir des évaluations formelles et rigoureuses de chaque projet financé, le CNPC devrait élaborer des critères pour déterminer quels projets seraient formellement évalués.

4.2 Impact

L’évaluation a porté sur la mesure dans laquelle la Stratégie a atteint des résultats dans trois domaines, lesquels correspondent aux composantes des interventions communautaires, des partenariats et des connaissances, soit une capacité locale accrue à prévenir le crime et la victimisation, des partenariats complets et améliorés pour la prévention efficace du crime et une meilleure intégration de la prévention du crime fondée sur des données de recherche aux politiques et pratiques. Pour tout programme, les résultats sont généralement limités ou très préliminaires à l’étape d’évaluation provisoire. Dans le cas de la SNPC renouvelée, les répercussions sont tout particulièrement difficiles à discerner à la présente étape d’évaluation provisoire, puisque la plupart des projets financés depuis le renouvellement n’ont pas encore été menés à terme35. Le SGISC ne fait pas encore le suivi des données relatives aux résultats, et parmi les projets pris en compte dans l’examen des dossiers, un projet final n’a été soumis que pour 18 projets. Les données relatives aux résultats, lesquelles sont présentées dans le volume II, ont été examinées pour ces 18 projets, mais cette information est encore trop limitée pour être incluse dans le présent rapport.

Enfin, les développements qui ont suivi le renouvellement ont eu un impact négatif sur la capacité du CNPC à mettre en œuvre la Stratégie et donc à obtenir des résultats. Quoi qu’il en soit, on note de premiers indices de résultats favorables dans chacun des trois domaines, si l’on tient principalement compte des résultats de l’enquête auprès des organismes financés et des entrevues avec les informateurs clés.

Une capacité locale accrue à prévenir le crime et la victimisation

Les résultats tirés de l’enquête auprès des organismes financés indiquent que la SNPC renouvelée a eu un impact à cet égard. Comme le montre le Tableau 8 : Niveau d’accord des organismes financés relativement aux énoncés concernant l’impact du financement et de l’assistance technique fournis par le CNPC, les répondants soutiennent massivement que le financement du CNPC a permis à leur organisme d’entreprendre des activités qu’il n’aurait pas pu autrement réaliser (93 p. 100). De plus, trois répondants sur quatre étaient d’avis que la capacité de leur organisme à prévenir le crime et la victimisation s’était accrue grâce au financement et à l’assistance technique du CNPC, tandis que 70 p. 100 des répondants étaient d’avis que la capacité de leur collectivité à prévenir le crime et la victimisation s’était améliorée.

Tableau 8 : Niveau d’accord des organismes financés relativement aux énoncés concernant l’impact du financement et de l’assistance technique fournis par le CNPC
  Pourcentage en accord (n=164)
Le financement du CNPC a permis à notre organisme d’entreprendre des activités qu’il n’aurait pas pu autrement réaliser. 93%
Résultat du financement ou de l’assistance technique fournis par le CNPC, notre organisme a développé des partenariats avec des organismes dont l’implication est nécessaire à l’atteinte des objectifs de notre projet. 78%
Résultat du financement ou de l’assistance technique du CNPC, la capacité de notre organisme à prévenir le crime et la victimisation a augmenté. 74%
Résultat du financement ou de l’assistance technique du CNPC, la capacité de notre collectivité à prévenir le crime et la victimisation a augmenté. 70%
Résultat du financement ou de l’assistance technique du CNPC, notre organisme comprend mieux les stratégies de prévention du crime reposant sur des données de recherche. 62%
Le financement du CNPC a aidé notre organisme à bénéficier d’autres sources de financement. 59%
Source : Enquête auprès des organismes financés.

De plus, chez les organismes financés qui ont mené leur projet à terme (42 p. 100 des répondants à l’enquête ou n=69), les résultats couramment mentionnés comprenaient une sensibilisation accrue au sein de la collectivité (38 p. 100) et une plus grande mobilisation de la collectivité à l’égard des interventions ou d’une participation dans la prévention du crime (22 p. 100). Le Tableau 9 : Résultats mentionnés par les organismes financés ayant mené leur projet à terme dresse un sommaire complet des résultats mentionnés.

Tableau 9 : Résultats mentionnés par les organismes financés ayant mené leur projet à terme
  Pourcentage (n=69)
Une sensibilisation accrue dans la collectivité, une collectivité mieux informée 38%
L’élaboration de programmes, de projets et d’outils 29%
Des partenariats nouveaux ou plus forts 28%
Une mobilisation de la collectivité à intervenir ou à participer à la prévention du crime 22%
Des changements psychologiques positifs chez les jeunes 12%
Une réduction de la criminalité, de la victimisation ou des appels à la police 10%
Une collectivité plus sécuritaire 4%
Une réduction des activités des bandes de jeunes ou des jeunes qui quittent les bandes 3%
Il est trop tôt pour voir des résultats 4%
Autre 22%
Ne sait pas/aucune réponse 13%
Remarque : Il s’agissait d’une question ouverte à laquelle les répondants pouvaient donner plus d’une réponse. Le total équivaut à plus de 100 p. 100.
Source : Enquête auprès des organismes financés.

Nombre d’informateurs clés ont convenu que l’objectif de capacité locale accrue en matière de prévention du crime et de la victimisation a été atteint ou que des progrès considérables ont été réalisés en ce sens, tout particulièrement parce que la capacité communautaire accrue est un point d’intérêt de la SNPC depuis plusieurs années, et non pas seulement depuis le renouvellement. Pour ces informateurs clés, le temps est venu de mettre l’accent sur des résultats plus tangibles, comme la réduction du taux de criminalité et la réduction des facteurs de risque connus, ce qui est exactement ce que le CNPC prévoit faire dans le cadre de son nouveau mandat. D’autres sont toutefois d’avis que l’augmentation de la capacité locale devrait continuer de faire partie des buts de la SNPC, étant donné que bien des collectivités luttent encore pour planifier et mettre en œuvre des initiatives de prévention du crime.

Des partenariats complets et améliorés

Ce résultat prévu touche à la fois les partenariats établis par les promoteurs des projets financés et les partenariats du CNPC. Comme indiqué précédemment, les données démontrent clairement que les projets financés comptent plusieurs partenaires provenant d’un vaste éventail de secteurs organisationnels. Les données du SGISC montrent que la moitié des projets financés comptent cinq sources de financement ou plus autres que le CNPC. De plus, les données tirées de l’examen des dossiers révèlent que les projets financés en vertu du FAPC et le FPSCC comptent en moyenne neuf partenaires chacun provenant de divers secteurs organisationnels, principalement des services communautaires, sociaux et bénévoles, de la justice pénale et des services correctionnels et policiers, de l’éducation, de la santé et des gouvernements provinciaux et territoriaux. En outre, 78 p. 100 des organismes financés qui ont participé à l’enquête ont déclaré être parvenus à créer des partenariats avec des organismes dont la participation était nécessaire pour atteindre les objectifs de leurs projets respectifs grâce au financement ou à l’assistance technique du CNPC, et 59 p. 100 des organismes ont indiqué que le financement du CNPC les avait aidés à obtenir d’autres sources de financement (voir le Tableau 8 : Niveau d’accord des organismes financés relativement aux énoncés concernant l’impact du financement et de l’assistance technique fournis par le CNPC). Parmi ceux dont les projets ont été menés à terme, 28 p. 100 ont indiqué que des partenariats nouveaux ou plus forts en avaient résulté (voir le Tableau 9 : Résultats mentionnés par les organismes financés ayant mené leur projet à terme).

Les activités de partenariat du CNPC ont été décrites en détail dans la section 4.1.4 du présent rapport. De façon succincte, bien que la situation instable du CNPC qui perdure depuis le renouvellement ait eu une incidence sur les partenariats de l’organisation, certains changements favorables ont été constatés, notamment plusieurs partenariats horizontaux avec d’autres ministères fédéraux et un renforcement des partenariats existants avec la GRC et l’ACCP. Quasi tous les partenaires externes du CNPC ont indiqué que leur organisation avait des buts en commun avec la SNPC et que le partenariat les avait aidés à atteindre leurs buts et avaient eu une incidence sur l’élaboration de leurs politiques. Certains organismes, comme la GRC et l’ACCP, ont intégré la PCDS à leur politique officielle des suites de leur collaboration avec le CNPC.

Bien que cette question n’ait pas été soulevée par les intervenants qui ont participé à l’évaluation, il importe de noter que dans une optique d’évaluation, des « partenariats complets améliorés » représentent un résultat sujet à caution. En fait, cet énoncé décrit l’extrant d’une activité. Un résultat véritable tenterait de capter ce qui a été réalisé des suites de partenariats améliorés, puisque les partenariats à eux seuls n’ont clairement que très peu de valeur. Il est à noter que le nouveau modèle logique en cours d’élaboration pour la SNPC a supprimé les « partenariats améliorés » en tant que résultat, établissant plutôt les « partenariats stratégiques » en tant qu’extrant36.

Une intégration améliorée de la prévention du crime fondée sur des données de recherche aux politiques et pratiques en place

À ce jour, les données voulant que des progrès aient été réalisés sur le plan de l’intégration de la prévention du crime fondée sur des données de recherche aux politiques et pratiques en place se limitent aux entrevues avec les informateurs clés et à l’enquête auprès des organismes financés; bien que douze projets du FRDC aient été financés en vertu de la Stratégie renouvelée, seul un projet a été mené à terme. Les informateurs clés sont d’avis que les organismes communautaires sont davantage sensibilisés à la prévention du crime fondée sur des données de recherche et comprennent mieux son importance. Ils ont toutefois souligné que la plupart des organismes communautaires sont de petite envergure et ne disposent pas des ressources humaines ou financières nécessaires pour se livrer à des recherches sur la prévention du crime fondée sur des données de recherche. Une majorité (62 p. 100) des répondants à l’enquête ont indiqué que leur organisme comprenait mieux les stratégies de prévention du crime fondées sur des données de recherche grâce au financement ou à l’assistance technique du CNPC, et 54 p. 100 d’entre eux ont indiqué que l’assistance technique du CNPC avait aidé leur organisme à s’assurer que la prévention du crime fondée sur des données de recherche était intégrée à leur projet. Comme nous l’avons déjà mentionné à plusieurs reprises, les informateurs clés du CNPC ont reconnu que cette composante de la SNPC renouvelée représente une faiblesse et devra faire l’objet de mesures plus poussées.

Répercussions inattendues

L’évaluation n’a guère révélé d’éléments tendant à établir que la SNPC renouvelée a des répercussions inattendues. Nombre d’informateurs clés ont de nouveau souligné que la capacité du CNPC à mettre en œuvre la Stratégie était limitée en raison des compressions budgétaires et des réductions sur le plan de la dotation, de la réorganisation interne et de la « pause » du financement, et que les répercussions inattendues survenues au cours des deux dernières années découlent de ces facteurs, et non du renouvellement de la Stratégie. Ces répercussions inattendues, lesquelles sont décrites en détail dans diverses sections de ce rapport, ont été principalement négatives. Il s’agit notamment de formalités administratives lourdes entraînant des délais sur le plan de l’approbation des propositions et des paiements aux organismes financés, de l’incapacité du CNPC à clairement communiquer sa situation changeante à ses partenaires provinciaux et territoriaux et aux organismes communautaires, de relations tendues avec les provinces et les territoires ainsi qu’avec les organismes communautaires et du fort taux de roulement et de l’absence de motivation du personnel du CNPC. Quelques informateurs clés ont indiqué des répercussions positives inattendues. Plusieurs ont souligné que les événements survenus depuis le renouvellement ont forcé le CNPC à examiner et repenser son mandat, ce qui lui aurait permis de se repositionner et de devenir une organisation plus efficace. En outre, l’instabilité au niveau fédéral qui a sévi au cours des deux dernières années aurait amené une administration à élaborer par elle-même une première politique provinciale de prévention du crime.

4.3 Efficacité et efficience

Le renouvellement de la SNPC en avril 2005 et le repositionnement annoncé en juin 2007 ont établi le plan d’action futur pour le CNPC et, par conséquent, la Stratégie. Étant donné que ces changements en sont à leurs balbutiements et que des mises au point sont à prévoir alors que le CNPC exécute son nouveau mandat, il est un peu tôt pour déterminer s’il existe des moyens plus efficaces de réaliser les objectifs de la Stratégie. Cela étant dit, il est possible d’établir si la nouvelle orientation du CNPC est susceptible de porter fruit et de relever les aspects que le CNPC pourrait modifier au fil du temps en tenant compte de la situation qui prévaut dans d’autres pays. Comme nous le verrons dans cette section, beaucoup d’ouvrages soutiennent l’apport du gouvernement national dans la prévention du crime, une approche pangouvernementale à l’égard de la prévention du crime et la nécessité d’une prévention du crime fondée sur des données de recherche. De plus, l’analyse documentaire a permis de mettre en évidence l’importance d’une mise en œuvre efficace et le rôle qu’une mise en œuvre médiocre a joué dans l’échec de bon nombre d’initiatives de prévention du crime, deux éléments tout particulièrement pertinents pour la SNPC renouvelée37.

Le rôle du gouvernement national dans la prévention du crime

La plupart des experts en prévention du crime qui se sont penchés sur cette question ont établi le bien-fondé de la participation du gouvernement national dans la prévention du crime. Entre autres exemples, commentant le système en place aux États-Unis, Irvin Waller a suggéré qu’il est « important d’avoir un organisme permanent comme ceux que l’on retrouve dans les pays scandinaves, les États australiens, la Belgique, le Canada et la France. Si l’organisme n’a pas accès à des fonds permanents et considérables, il ne peut s’acquitter de sa mission. » [Traduction]42 En fait, le CNPC est cité en guise d’exemple positif par ces auteurs, lesquels recommandent que les États-Unis mettent en place un organisme national semblable. Ainsi, les auteurs suggèrent fortement qu’un gouvernement central doit jouer un rôle important dans la prévention du crime. Tous les experts dont nous avons examiné les ouvrages s’entendent sur cette conclusion.

La plupart des informateurs clés appuient un rôle national dans la prévention du crime. La nature précise de ce rôle fait toutefois l’objet de divergences d’opinions notables. Un représentant provincial/territorial, par exemple, a résumé l’essence du débat en suggérant qu’il faut déterminer si c’est le rôle des provinces et des territoires de contribuer aux objectifs fédéraux en matière de prévention du crime ou si c’est plutôt le rôle du gouvernement fédéral de soutenir les provinces et les territoires dans l’atteinte de leurs objectifs. En effet, nombre d’informateurs clés provinciaux et territoriaux ont insisté sur le fait que la SNPC doit continuer de tenir compte des priorités provinciales et territoriales en matière de prévention du crime, tandis que d’autres ont fait valoir que la composante de financement de la Stratégie serait plus efficacement exécutée par les provinces et les territoires. En outre, les informateurs clés des trois groupes (CNPC, provinces et territoires et partenaires externes) ont suggéré que le rôle du gouvernement fédéral dans la SNPC devrait être axé sur les composantes des connaissances et des partenariats. Ces informateurs clés voient le CNPC non pas principalement comme un organisme de financement, mais plutôt comme un centre d’excellence en matière de recherche, de développement des connaissances et d’expertise en prévention du crime, ainsi que comme principal organisme de direction et de coordination des travaux de prévention du crime au Canada. Ce dernier point est présenté plus en détail ci-après.

L’approche pangouvernementale

Un des éléments clés du repositionnement du CNPC est le renforcement des partenariats en vue de maximiser la synergie et d’éviter les chevauchements. Une dimension importante de cet élément est la collaboration avec d’autres ministères fédéraux et d’autres ordres de gouvernement. Il s’agit de l’approche pangouvernementale, laquelle comprend la destruction des cloisonnements (maintenant parfois appelés « cylindres d’excellence ») entre les ministères et entre les ordres de gouvernement. Homel a décrit cette approche comme étant « un exemple d’une transition plus générale dans l’administration publique d’un mode de gouvernance axé sur le commandement et le contrôle vers une gouvernance axée sur de multiples intervenants travaillant ensemble pour trouver des solutions intégrées aux problèmes sociaux dans tous les secteurs et tous les ordres de gouvernement. » [Traduction]43 Dans les ouvrages consultés, cette tendance était également fortement soutenue, tout particulièrement en Angleterre.

Certains des informateurs clés interrogés sont d’avis que le CNPC ne s’est pas suffisamment efforcé d’assurer un leadership au sein des ministères fédéraux. Ils ont fait valoir que le CNPC devrait s’assurer que tous les ministères pertinents, tout particulièrement ceux qui ont un mandat axé sur la sécurité publique et le développement social, travaillent de concert à la prévention du crime. La criminalité est un enjeu très complexe qui ne respecte pas les frontières des ministères. Les individus et les collectivités à haut risque ont un vaste éventail de problèmes et de besoins qui ne sont pas pris en compte par un ministère à lui seul. Entre autres exemples, les enfants à risque ont des besoins financiers, des problèmes de santé, des difficultés d’apprentissage, des problèmes avec leurs parents et modèles de rôle et des troubles psychologiques et auront probablement des difficultés à trouver un emploi. Ces besoins, ainsi que les problèmes qui surviennent lorsqu’ils font face au système de justice pour les jeunes, touchent plusieurs ministères et ordres de gouvernement et ne peuvent être réglés par une partie ou une autre du gouvernement.

Depuis le renouvellement, le CNPC a tenté à plusieurs reprises d’élargir ce rôle, comme en font foi l’entente conclue avec Patrimoine canadien et divers accords de partenariat avec d’autres ministères. Les activités relatives aux partenariats ont toutefois été freinées par divers événements depuis le renouvellement, et les possibilités d’expansion de ces activités sont considérables.

La prévention du crime fondée sur des données de recherche

Quasi tous les organismes qui mettent en valeur la prévention du crime, y compris le gouvernement britannique, les gouvernements fédéral et d’État australiens, le National Crime Prevention Council des États-Unis et la plupart des experts du monde universitaire, soutiennent l’approche de prévention du crime fondée sur des données de recherche. Bien qu’il soit nécessaire de laisser de la place à l’innovation et aux programmes utiles dans certaines circonstances locales particulières, on s’entend de plus en plus sur le fait que la prévention du crime doit être fondée sur les meilleures données disponibles sur les interventions susceptibles d’être efficaces. Les Principes directeurs applicables à la prévention du crime des Nations Unies (2002) stipulent également que les pays doivent adopter des politiques axées sur la prévention du crime fondée sur des données de recherche.

Les informateurs clés soutiennent également qu’il faut mettre l’accent sur les interventions de prévention du crime fondées sur des données de recherche, bien que certains s’inquiètent que ce faisant, la SNPC pourrait délaisser des interventions potentiellement efficaces mais possiblement non mises à l’essai. Entre autres exemples, plusieurs informateurs clés ont souligné qu’il existe en fait une pénurie de données de recherche sur les interventions qui fonctionnent pour certaines populations et collectivités, comme les peuples autochtones, lesquelles sont jugées être particulièrement à risque et pour lesquelles une intervention est donc la plus urgente. Ils ont insisté sur la nécessité de soutenir des projets communautaires de prévention du crime innovateurs, particulièrement dans les régions où les données de recherche sont insuffisantes.

Dans ce contexte, il importe de préciser de nouveau que les interprétations du personnel du CNPC diffèrent en ce qui concerne l’expression « projets de prévention du crime fondés sur des données de recherche », certains ayant une interprétation plus étroite selon laquelle il s’agit de projets qui ont été confrontés à des normes d’évaluation très rigoureuses, et d’autres ayant une interprétation plus large selon laquelle il y a eu consultation des meilleures données disponibles lors de la conception de l’intervention proposée. Ces perspectives différentes au sein du CNPC suggèrent qu’il est nécessaire de préciser ce que cette expression signifie pour l’organisation.

Les problèmes liés à la mise en œuvre

Bien que la mise en œuvre des projets et des programmes soit souvent prise à la légère, elle pose souvent bon nombre de problèmes. Plusieurs ouvrages désignent l’échec de la mise en œuvre comme cause majeure d’échec de plusieurs initiatives de prévention du crime, notamment le Crime Reduction Program (CRP) du Royaume-Uni, dont l’échec a été attribué principalement à l’inaction du gouvernement central sur le plan de la mise en œuvre à l’échelle locale. En effet, un des messages que l’on retrouve le plus souvent dans les ouvrages est que sans l’appui des gouvernements centraux sur le plan de la mise en œuvre, les programmes offerts à l’échelle locale sont peu susceptibles de porter fruit. Bien que les affectations budgétaires et le niveau de dotation limitent inévitablement le soutien qu’il est possible d’offrir, les auteurs suggèrent qu’un investissement important dans la planification, la gestion et l’évaluation efficaces des programmes est essentiel à la réussite future de la SNPC. Dans un même ordre d’idées, nombre des informateurs clés du CNPC ont fait valoir que, malgré le renouvellement de la SNPC et la redéfinition du mandat de l’organisation, le CNPC doit effectuer une analyse stratégique de la structure organisationnelle et des ressources nécessaires pour mettre en œuvre les changements promis avec le renouvellement ou, plus récemment, ses nouvelles orientations.

En bref, les ouvrages suggèrent qu’une stratégie nationale misant sur une forte participation du gouvernement fédéral et axée sur des partenariats horizontaux et une prévention du crime fondée sur des données de recherche, la SNPC renouvelée possède une structure qui lui permettra d’avoir une incidence sur la criminalité au Canada.

4.3.1 Efficience potentielle

Il y a un consensus important parmi les informateurs clés de la CNPC voulant que si le Centre met en œuvre son nouveau mandat, lequel met l’accent sur un nombre plus limité d’interventions ciblées, l’efficience de l’exécution de la SNPC renouvelée sera considérablement accrue. Les données de recherche tirées des entrevues auprès des informateurs clés et des autres méthodes de collecte de données utilisées dans le cadre de cette évaluation, l’efficience potentielle peut également être réalisée comme suit :

4.4 Pertinence

Depuis le renouvellement de la SNPC en avril 2005, le CNPC a déployé des efforts concertés pour s’assurer que la Stratégie tient compte des objectifs stratégiques et des priorités actuelles de SP, ainsi que du gouvernement fédéral, d’un point de vue plus général. La Stratégie renouvelée contribue au résultat stratégique de SP qui consiste à « renforcer la sécurité publique et la protection civile des Canadiens dans une société ouverte », et à une des priorités du Ministère, qui est d’« accroître la sécurité des collectivités ». Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) 2007-2008 de SP publié le 29 mars 2007 décrit l’accent que le Ministère met sur les facteurs de risque connus de la criminalité, les principaux enjeux en matière de criminalité et la diffusion des connaissances sur les pratiques exemplaires relatives à la prévention du crime44, qui sont tous également des priorités de la SNPC renouvelée. Le RPP stipule que :

La réduction de la criminalité et l’augmentation de la sécurité personnelle comptent parmi les priorités du gouvernement fédéral et des citoyens canadiens. La prévention du crime et de la récidive est un élément clé de cette priorité. Le Ministère entend surmonter les difficultés que ces enjeux représentent en prenant des mesures pour mettre en œuvre des interventions rentables, fondées sur des résultats et ciblant des problèmes prédominants liés à la criminalité dans les collectivités les plus à risque45.

En outre, le RPP fait mention du Fonds de lutte contre les activités des gangs de jeunes (FLAGJ), lequel a été créé à l’automne 2006 et a été exclu de cette évaluation, comme étant une des activités réalisées par le Ministère à l’appui d’une de ses initiatives clés, soit « évaluer et appuyer les mesures locales de prévention du crime ciblant particulièrement les crimes liés aux gangs, aux drogues et à l’alcool. »Enfin, le repositionnement du CNPC annoncé récemment vise en grande partie à répondre au besoin de mieux tenir compte des objectifs et priorités du Ministère et du gouvernement fédéral.

Les informateurs clés s’entendent sur le fait que le gouvernement fédéral devrait maintenir son rôle dans la prévention du crime et que la SNPC est encore utile à la prévention du crime au Canada. En fait, plusieurs intervenants sont d’avis que si la SNPC n’existait pas, les conséquences sur la prévention du crime seraient désastreuses. Toutefois, certains informateurs ne sont pas convaincus que la Stratégie renouvelée a été adéquatement conçue et réprouvent précisément les changements apportés pour assurer une harmonisation avec les objectifs et priorités du gouvernement fédéral. Ils s’opposent notamment à ce qu’ils perçoivent comme étant un éloignement de la prévention du crime par le développement social et le renforcement des capacités communautaires et une mise en valeur de certaines questions non pertinentes dans toutes les collectivités ou circonscriptions territoriales. Ces informateurs clés sont d’avis que pour être véritablement pertinente à l’échelle du Canada, la SNPC doit permettre aux collectivités et aux circonscriptions territoriales de se concentrer sur les priorités et les enjeux locaux et provinciaux ou territoriaux.

Du point de vue des organismes financés, le CNPC et la SNPC demeurent extrêmement pertinents. La grande majorité des répondants à l’enquête sont d’avis que le CNPC est une ressource importante pour les organismes qui travaillent dans le domaine de la prévention du crime (97 p. 100) et que la SNPC est toujours pertinente à la prévention du crime au Canada (94 p. 100). Les répondants considèrent également que si la SNPC n’existait pas, cela aurait des conséquences négatives pour leur organisme et pour la prévention du crime au Canada. Les deux tiers des répondants ont indiqué qu’en l’absence de la SNPC, les efforts de prévention du crime de leur organisme seraient grandement limités ou tout simplement paralysés, et environ un cinquième des répondants a souligné que les résultats obtenus grâce à des projets financés par le CNPC n’auraient pas été possibles autrement. Un tiers des répondants a fait valoir que le Canada souffrirait d’une réduction des activités de prévention du crime et un quart des répondants a déclaré que les solutions progressives à la criminalité et à la victimisation seraient compromises. Près d’un cinquième des répondants prévoit une hausse de la criminalité et de la victimisation, si la Stratégie devait disparaître.

5.0 Conclusions et recommandations

Cette évaluation provisoire de la SNPC renouvelée comportait un défi de taille, soit le caractère mobile de la cible. Lorsque l’évaluation a débuté en février 2007, la SNPC n’était pas celle qu’elle était en avril 2005, lorsqu’elle a obtenu un financement de renouvellement. Mais les défis qui caractérisent l’évaluation sont de faible envergure si on les compare à ceux relevés par le CNPC. Depuis avril 2005, l’organisation a dû composer avec une réduction de 27 p. 100 de ses équivalents temps plein (ETP), une réorganisation interne comprenant une suppression et un abaissement du niveau de plusieurs postes, une « pause » de financement à l’échelle du Ministère entre juillet et décembre 2006 qui a entraîné la péremption de 22 millions de dollars et des réductions de 3,6 millions de dollars en 2006-2007 et de 10,5 millions de dollars en 2007-2008, en vertu du cadre de responsabilisation financière pangouvernemental. Plus récemment, le CNPC s’est vu octroyer un mandat nouveau et plus ciblé (le repositionnement annoncé récemment par le ministre de la Sécurité publique) qui, tout comme les événements survenus au cours des deux dernières années, aura une incidence sur l’exécution de la SNPC.

Dans le cadre de cette évaluation provisoire, nous avons tenté de tenir compte de ces questions contextuelles.

Conception et exécution

Composante des interventions communautaires : programmes de financement

En vertu de la composante des interventions communautaires de la SNPC, le CNPC offre du financement et un soutien technique dans le cadre d’initiatives de prévention du crime menées partout au Canada. Avec le renouvellement de la SNPC, le CNPC a simplifié sa plateforme de programmes en réduisant le nombre de programmes de financement et en apportant divers changements à leur conception et à leur exécution. Entre autres modifications, notons : le financement d’une plus grande proportion de projets par le truchement d’accords de contribution; la mise en relief de projets de prévention du crime pluriannuels, stratégiques et complets; un meilleur ciblage du financement de la SNPC; la mise en valeur des projets de prévention du crime fondés sur des données de recherche et comportant de solides éléments de recherche et d’évaluation.

L’évaluation a révélé un vaste consensus (bien que non unanime) parmi les informateurs clés voulant que ces changements constituent une orientation adéquate pour la Stratégie et pour le CNPC. Qui plus est, certaines données suggèrent que le CNPC a commencé à financer des projets qui reflètent ces changements. En ce qui concerne les projets financés depuis avril 2005, le rapport entre les accords de contribution et les subventions est de 63:37, par opposition à 26:74 lors de la période qui a précédé le renouvellement, et la contribution moyenne du CNPC par projet du FAPC est presque trois fois plus élevée qu’elle l’était pour les projets financés en vertu du PMC, le prédécesseur du FAPC.

D’un autre côté, les données disponibles sur la durée des projets ne sont pas concluantes. Bien que la durée des projets du FAPC était, en moyenne, plus longue que celle des projets du PMC, dans les deux cas, la durée médiane était d’un an. Dans un même ordre d’idées, l’évaluation a révélé peu de changements en ce qui concerne la nature globale ou stratégique des projets financés avant et après le renouvellement (si l’on tient compte du nombre d’autres sources de financement en guise d’indicateur). De plus, en raison du manque de données comparables avant le renouvellement, il a été impossible de déterminer si les projets financés depuis le renouvellement sont plus ciblés qu’avant. Il faudrait ultérieurement utiliser les données sur les projets financés au cours des deux premières années du renouvellement en guise de référence pour évaluer les progrès réalisés à cet égard.

Recommandation

1. Afin de mesurer les progrès réalisés sur le plan de la mise en œuvre des changements à la conception et à l’exécution des programmes de financement introduits avec le renouvellement de la SNPC, le CNPC devrait utiliser les données sur les projets financés au cours des deux premières années du renouvellement en guise de référence.

Le CNPC a pris plusieurs mesures pour mettre en relief les projets de prévention du crime fondés sur des données de recherche qui comportent de solides éléments de recherche et d’évaluation. Les informateurs clés du CNPC ont toutefois reconnu que la collecte et la communication de renseignements actuels et faciles à utiliser sur les données de recherche présentement disponibles dans divers domaines de la prévention du crime constituent une faiblesse pour l’organisation. À vrai dire, les résultats de l’enquête menée auprès des organismes financés révèlent que les demandeurs ont besoin d’une aide plus poussée du personnel du CNPC pour intégrer des stratégies de prévention du crime fondées sur des données de recherche dans leurs propositions. Dans ce contexte, il importe de noter que ni le Survol du FAPC ni le Guide du demandeur ne font mention de la nécessité de consulter les données de recherche pour décrire les étapes d’élaboration d’une proposition, et le Formulaire de demande du FAPC n’exige pas que les demandeurs décrivent les données de recherche sur lesquelles les interventions proposées sont fondées. Ainsi, certains demandeurs peuvent ignorer qu’il s’agit là d’une attente qui touche toutes les propositions. De plus, il est impossible d’évaluer systématiquement la mesure dans laquelle les interventions financées sont fondées sur des données disponibles sur la prévention efficace du crime.

En outre, il appert que les interprétations du personnel du CNPC diffèrent en ce qui concerne l’expression « projets de prévention du crime fondés sur des données de recherche », certains ayant une interprétation plus étroite selon laquelle il s’agit de projets qui ont été confrontés à des normes d’évaluation très rigoureuses, et d’autres ayant une interprétation plus large selon laquelle il y a eu consultation des données disponibles lors de la conception de l’intervention proposée. Ces perspectives différentes au sein du CNPC suggèrent qu’il est nécessaire de préciser ce que cette expression signifie pour le CNPC.

Recommandation

2. Le CNPC doit clairement définir ce qu’il entend par « projets fondés sur des données de recherche » afin de tout le personnel de l’organisation ait une même interprétation.

Recommandation

3. Afin de s’acquitter de son engagement à l’égard d’interventions fondées sur des données de recherche, le CNPC doit tout d’abord aviser les demandeurs qu’il est nécessaire d’intégrer les données de recherche dans les interventions qu’ils proposent, puis trouver un moyen d’évaluer la mesure dans laquelle les demandeurs retenus intègrent ces données dans leurs projets.

L’évaluation a révélé que l’assistance technique offerte par le personnel du CNPC est essentielle à l’élaboration de propositions de financement solides. En outre, l’assistance technique requise a pris beaucoup plus d’ampleur en raison des demandes plus rigoureuses de la Stratégie renouvelée au niveau de la planification des projets et de la production de rapports, tandis que les suppressions de personnel au CNPC ont limité la quantité d’assistance technique qu’il est possible d’offrir. Bien que les organismes interrogés aient indiqué que l’assistance technique reçue s’était avérée utile, l’évaluation a clairement révélé que des efforts accrus pour aider les demandeurs pourraient être nécessaires dans certains domaines, tout particulièrement l’établissement des facteurs de risque et de protection, la planification de l’évaluation et l’intégration de stratégies de prévention du crime fondées sur des données de recherche. De plus, plusieurs informateurs clés ont indiqué se soucier du fait que les exigences actuelles relatives aux propositions ont repoussé le financement de la SNPC au-delà de la portée de nombreuses collectivités à besoins et à risques élevés (tout particulièrement les collectivités autochtones ou du Nord), où la capacité de préparer des propositions détaillées et d’administrer des projets de prévention complexes et complets demeure un défi de taille.

Recommandation

4. Le CNPC doit s’assurer que des ressources suffisantes (c.-à-d. du personnel, des outils et des ressources) sont disponibles pour s’assurer que les demandeurs obtiennent une assistance technique adéquate dans le cadre de l’élaboration des propositions, tout particulièrement l’établissement des facteurs de risque et de protection, la planification de l’évaluation et l’intégration de stratégies de prévention fondées sur des données de recherche.

Recommandation

5. Étant donné que la criminalité et la victimisation sont des enjeux pressants pour nombre de collectivités autochtones et du Nord, et étant donné qu’une des priorités du CNPC, en vertu de son nouveau mandat, est de favoriser la prévention tout particulièrement dans les collectivités autochtones, le CNPC doit songer à simplifier ses exigences relatives aux propositions ou à modifier le processus d’élaboration des propositions pour les demandeurs qui satisfont aux critères de financement du programme, mais qui se butent à des obstacles linguistiques ou autres qui peuvent rendre impossible la présentation de propositions fructueuses. De plus, le CNPC doit songer à offrir une aide supplémentaire en lien avec certains aspects de la gestion de projets, comme la production de rapports financiers, aux demandeurs retenus qui sont incapables de gérer des projets efficacement.

Dans le cadre du repositionnement du CNPC, le processus utilisé pour les demandes de propositions passera d’appels de propositions généraux (qui, à ce jour, ont généralement été maintenus sous la Stratégie renouvelée malgré un engagement à l’égard d’un meilleur ciblage et de la mise en application de ce principe à l’étape d’examen des propositions) à des invitations ciblées qui établissent clairement les priorités, les types d’interventions et les collectivités qui seront financées. En réduisant la quantité de propositions reçues, les invitations ciblées devraient permettre d’accroître l’efficience des pratiques et de produire des projets plus efficaces qui contribuent davantage à l’atteinte des objectifs.

Présentement, les principales faiblesses du processus du CNPC sont les longs délais d’examen et d’approbation des propositions. Pour les projets financés depuis le renouvellement, le délai de traitement moyen est de 199 jours (un peu plus de la moitié d’une année). Bien que ces délais soient partiellement attribuables à la « pause », le processus complexe d’examen et d’approbation des propositions est un facteur contributif important qui a fait suite au renouvellement. Alors que la délégation du pouvoir d’approbation des projets à financer dépendait autrefois du montant du financement (avec la possibilité pour le CNPC et les directions générales d’approuver un certain financement), SP exige maintenant que tous les projets pour lesquels un financement est recommandé par le CNPC et les CCG soient examinés minutieusement et approuvés par le ministre pour assurer leur conformité aux priorités ministérielles. Le processus d’approbation comprend maintenant trois phases, soit l’examen des programmes, l’examen des CCG ou l’examen externe et l’examen ministériel, et au moins 15 étapes distinctes. En plus d’entraîner des délais importants, ce processus a mis en péril la viabilité de certains projets et a suscité du ressentiment chez les partenaires provinciaux et territoriaux du CNPC qui considèrent que leurs priorités, telles qu’elles se reflètent dans les décisions des CCG, ne sont pas respectées. Afin d’accroître l’efficience des pratiques et de réparer la cote d’estime, des mesures doivent donc être prises pour simplifier le processus d’examen et d’approbation des projets et pour clairement établir les rôles et responsabilités de toutes les parties concernées.

Recommandation

6. Afin d’accroître l’efficience des pratiques, le CNPC, de pair avec les représentants de SP, doit trouver des moyens de simplifier le processus d’examen et d’approbation des propositions, y compris envisager la possibilité de donner aux directions et aux directions générales le pouvoir d’autoriser le financement des projets.

Recommandation

7. Les rôles et responsabilités de toutes les parties dans le cadre du processus d’examen et d’approbation des propositions, et plus précisément les rôles et responsabilités des CCG, doivent être clairement établis.

Recommandation

8. Bien que les longs délais de traitement rencontrés depuis le renouvellement de la SNPC puissent être une aberrance découlant de circonstances inhabituelles, le CNPC ou SP doit songer à mettre en œuvre et à respecter un délai de traitement normalisé pour le financement des propositions. La même recommandation a été faite pour les ministères fédéraux dans leur ensemble par le Groupe d’experts sur les programmes de subventions et contributions. Un objectif raisonnable pourrait être établi en examinant les délais de traitement de programmes de financement semblables au sein du gouvernement fédéral, comme le Programme de promotion de la femme de Condition féminine Canada, qui adopte également une approche axée sur le développement social.

Composante des partenariats

La composante des partenariats de la SNPC est fondée sur la prémisse selon laquelle les partenariats et les coalitions multisectoriels entre intervenants gouvernementaux et non gouvernementaux renforceront les mesures de prévention du crime. Le CNPC enregistre des résultats mitigés en ce qui concerne la mise en œuvre de cette composante de la Stratégie. Sa situation instable depuis le renouvellement a eu une incidence sur ses activités de partenariat, et sa relation avec les provinces et les territoires, en particulier, s’est détériorée. On retrouve, chez les partenaires provinciaux et territoriaux du CNPC, une forte croyance voulant que l’organisation ait omis de les consulter au sujet du renouvellement et ne les ait pas tenus pleinement au courant des développements au cours des deux dernières années (bien que certaines données tirées des procès-verbaux indiquent que le CNPC a fourni de l’information sur le renouvellement lors de réunions FPT). De plus, les provinces et les territoires s’opposent à ce qu’ils perçoivent comme étant un processus décisionnel unilatéral du gouvernement fédéral depuis le renouvellement. Plusieurs sont d’avis que leurs priorités ne sont pas respectées dans le cadre des décisions relatives au financement, que le gouvernement fédéral a fixé des priorités pour la SNPC que les organisations ne partagent pas (p. ex., les bandes de jeunes, les armes à feu et les drogues ne sont pas des enjeux pressants sur tous les territoires) et que le gouvernement fédéral a commencé à se distancer de la PCDS en faveur d’autres approches. Bien que ces tensions commencent à s’atténuer, nombre d’informateurs clés des provinces et territoires ont souligné que la SCPC est une stratégie bilatérale et qu’une véritable collaboration entre le gouvernement fédéral et les gouvernements provinciaux et territoriaux sur le plan de son exécution est nécessaire.

Recommandation

9. Le CNPC doit continuer à s’efforcer de réparer sa relation avec les provinces et les territoires. Des mesures doivent être prises pour assurer une vision commune de la SNPC, ainsi qu’une interprétation commune des rôles et responsabilités des partenaires.

Malgré la relation tendue avec les provinces et les territoires, le CNPC a connu une certaine réussite sur le plan du travail de politique horizontal au sein du gouvernement fédéral. Le CNPC travaille en étroite collaboration avec d’autres unités de SP pour une planification conjointe de la recherche et des politiques et a signé de nouveaux accords importants avec Justice Canada, Statistique Canada et Patrimoine canadien, pour ne nommer que quelques ministères. Plusieurs des partenaires externes voient le CNPC comme l’organisation directrice responsable de la coordination du rôle fédéral en matière de prévention du crime. Un tel rôle est de plus fortement étayé par des données tirées d’ouvrages sur les stratégies efficaces de prévention du crime, lesquelles indiquent qu’une action intégrée de multiples intervenants est essentielle au règlement des problèmes sociaux.

Recommandation

10. Afin d’améliorer l’intervention du gouvernement fédéral sur le plan de la criminalité et de la victimisation, le CNPC doit s’efforcer de se démarquer en tant qu’organisme directeur responsable de la coordination du rôle fédéral en matière de prévention du crime.

En outre, les relations de longue date que le CNPC entretient avec des partenaires externes, comme la GRC et l’ACCP, ont été affermies, et des informateurs clés ont signalé que de solides relations ont été créées dans certaines régions. Tous les partenaires externes sont d’avis que leur organisation a certains buts en commun avec la SNPC (bien que certains partenaires se soucient du fait que la PCDS ne soit plus un des axes principaux de la Stratégie) et que leur partenariat avec le CNPC a une incidence favorable sur l’élaboration de leurs politiques. Certains partenaires, comme la GRC et l’ACCP, ont intégré la PCDS à leur politique officielle.

Enfin, sous la composante des partenariats de la SNPC, le CNPC devrait faciliter la création de partenariats entre d’autres organismes. Le personnel du CNPC a souligné que cela survient simplement comme une fonction de l’exigence voulant que tous les demandeurs de financement identifient des partenaires et d’autres sources de financement dans leurs propositions. Les données tirées du SGISC et de l’examen des dossiers confirment que les projets financés depuis le renouvellement mettent en cause plusieurs partenaires d’un vaste éventail de secteurs organisationnels, soit neuf partenaires chacun, en moyenne, pour les projets du FAPC et du FPSCC. Les partenaires de projets jouaient divers rôles et provenaient de divers secteurs organisationnels, y compris des services communautaires, sociaux et bénévoles, de la justice pénale et des services correctionnels et policiers, de l’éducation, de la santé et des gouvernements provinciaux et territoriaux. Toutefois, si l’on tient compte des données disponibles, il ne semble y avoir aucun changement par rapport à la période précédant le renouvellement, ce qui était possiblement à prévoir étant donné l’emphase que le CNPC a toujours mise sur les partenariats.

Composante des connaissances

Sous la composante des connaissances de la SNPC, le CNPC s’est engagé à améliorer ses activités de synthèse des pratiques exemplaires et des leçons apprises et à communiquer cette information à la communauté de prévention du crime et au grand public. Certaines de ces activités sont réalisées par l’entremise de projets financés par le FRDC. À ce jour, douze projets ont été financés en vertu de cette composante, bien que seulement un projet (ou plutôt la phase de planification d’un projet de démonstration) ait été mené à terme jusqu’à présent. Le CNPC soutient également cette composante de la Stratégie en publiant des documents électroniques sur son site Web et des documents imprimés spécialement axés sur la diffusion des connaissances sur les pratiques fondées sur des données de recherche, sur la prestation d’une assistance technique pour les projets, sur l’élaboration de documents d’orientation pour les demandeurs de financement et les projets financés, ainsi que sur la participation à un vaste éventail d’ateliers, de conférences, de séances de formation, de présentations et d’autres activités liées à la production et à la diffusion des connaissances. Une fonction du savoir composée de cinq ETP de l’Unité de la recherche et des connaissances a été créée pour mettre en œuvre et coordonner les activités liées aux connaissances.

Pourtant, les données de cette évaluation suggèrent que la composante des connaissances représente une faiblesse pour le CNPC. Parmi les informateurs clés, seuls quelques partenaires externes et provinciaux/territoriaux du CNPC ont déjà utilisé ou entendu parler des produits de connaissance du CNPC, et nombre de ceux qui en ont utilisé les ont trouvés non pratiques et trop limités ou superficiels pour être réellement utiles, ou encore inappropriés sur le plan culturel ou linguistique dans leur circonscription territoriale. D’un autre côté, plusieurs partenaires du CNPC ont souligné que la capacité de recherche et de connaissances du Centre constitue sa plus grande force et ont suggéré que le CNPC s’efforce de devenir un centre d’excellence en matière de prévention du crime fondée sur des données de recherche. Les informateurs clés du CNPC voient la synthèse et la diffusion des connaissances fondées sur des données de recherche comme un défi d’envergure, notamment en raison des niveaux de dotation actuels, et ont suggéré qu’une partie de la solution repose dans l’amélioration des liens entre la Division des programmes et la Division des politiques, de la recherche et de l’évaluation de l’organisation.

Recommandation

11. Le CNPC doit continuer à développer sa composante des connaissances afin de s’imposer comme source reconnue en matière d’information sur la prévention du crime fondée sur des données de recherche au Canada.

Organisation et ressources

Les réductions des ressources avec lesquelles le CNPC a dû composer au cours des deux dernières années ont profondément nui à sa capacité de mettre en œuvre la SNPC renouvelée et d’atteindre ses objectifs. La « pause » a entraîné une forte réduction du nombre de projets financés et a retardé d’autres projets; en tout, quelque 150 projets ont été touchés. Étant donné que le CNPC n’a pas communiqué rapidement les nouveaux paramètres de programme aux collectivités, le Centre et les provinces et territoires, en tant qu’agents d’exécution de la Stratégie, ont perdu de la crédibilité auprès des organisations communautaires. En même temps, des engagements à l’égard d’un recours accru à des accords de contribution, d’un meilleur ciblage du financement, de l’intégration d’interventions fondées sur des données de recherche et d’une fonction du savoir améliorée ont été pris malgré la réduction des niveaux de dotation requis pour mettre en œuvre ces changements. En conséquence, le CNPC a souffert d’un fort roulement au niveau des employés et des cadres depuis le renouvellement, ce qui a davantage réduit sa capacité de réaliser le mandat de la SNPC renouvelée.

Nombre d’informateurs clés ont souligné que ces développements ont forcé le CNPC a repensé son mandat et à en sortir en meilleure position pour atteindre les objectifs de la SNPC renouvelée. Quoi qu’il en soit, certains enjeux permanents demeurent en ce qui concerne la structure organisationnelle, la structure d’exécution et les ressources. En premier lieu, la structure organisationnelle actuelle a été créée en réponse à des impératifs externes, sans qu’une analyse stratégique de la structure et des ressources nécessaires à la réalisation du mandat de la SNPC renouvelée soit réalisée. Certaines données suggèrent notamment que la dotation au niveau régional pourrait être inadéquate, tout particulièrement étant donné les demandes accrues en matière de planification et de reddition de comptes en lien avec les projets. Des données suggèrent également que, bien que la relation entre la Division des programmes et la Division des politiques, de la recherche et de l’évaluation se soit grandement améliorée au cours des derniers mois grâce au travail des nouveaux cadres du CNPC, l’organisation ne possède toujours pas un mécanisme qui permette l’intégration des politiques, de la recherche et de l’évaluation à l’exécution des programmes, tout particulièrement au niveau régional. Par conséquent, les régions, lesquelles sont chargées de recommander des projets à financer, ne disposent d’aucun mécanisme leur permettant d’avoir systématiquement accès à l’information sur les pratiques exemplaires et sur la prévention du crime fondée sur des données de recherche. Une analyse organisationnelle portant sur des questions telles que les niveaux de dotation et les affectations entre l’Administration centrale et les bureaux régionaux, le rôle des différentes unités du CNPC à chaque phase du cycle d’un projet, de la demande de propositions à l’évaluation, et les structures qui doivent être mises en place pour que le CNPC soit en mesure de réaliser les deux activités principales de son mandat depuis son repositionnement (soit soutenir les interventions ciblées et développer et partager des connaissances pratiques), permettrait de déterminer les modifications qui doivent être apportées à la structure actuelle.

Recommandation

12. Le CNPC doit entreprendre une analyse stratégique de sa structure organisationnelle afin de déterminer les modifications qui doivent être apportées pour permettre la réalisation du mandat de la SNPC renouvelée. Cette analyse doit porter sur des questions telles que les niveaux de dotation et les affectations entre l’Administration centrale et les bureaux régionaux, le rôle des diverses unités du CNPC à chaque phase du cycle d’un projet, de la demande de propositions à l’évaluation, ainsi que les structures qui doivent être mises en place pour que l’organisation soit en mesure de s’acquitter de son mandat.

En deuxième lieu, bien que les tensions entre les provinces et les territoires commencent à s’atténuer, la relation tendue n’a pas été entièrement réparée, d’une manière ou d’une autre. En plus de l’incertitude qui persiste en ce qui concerne les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral et des gouvernements provinciaux et territoriaux dans le cadre de la SNPC, une certaine incertitude demeure en ce qui a trait aux rôles et responsabilités du Groupe de travail FPT. En effet, on ne peut clairement établir si le Groupe de travail a une politique ou une perspective opérationnelle, et le grade et le bagage de ses membres sont très diversifiés. Le mélange qui en résulte n’a pas donné un groupe particulièrement cohérent ou efficace. Les informateurs clés ont convenu qu’il est nécessaire de peaufiner et de recentrer le mandat du Groupe de travail pour s’assurer que ce dernier peut être un agent d’exécution de la SNPC renouvelée efficace.

Recommandation

13. De concert avec ses partenaires provinciaux et territoriaux, le CNPC doit peaufiner et centrer le mandat du Groupe de travail FPT et clairement définir ses rôles et responsabilités en ce qui concerne la SNPC renouvelée. Le Groupe de travail doit être composé de membres ayant un bagage et un grade semblables au sein de leur organisation respective. Idéalement, les membres doivent avoir un pouvoir de décision au sein de leur organisation respective.

Mesure du rendement

Dans le cadre de la SNPC renouvelée, le CNPC s’est engagé à mettre en œuvre un système de mesure du rendement amélioré et a pris plusieurs mesures pour y parvenir. Il a notamment élaboré des formulaires de demande normalisés et des modèles de production de rapports pour chaque programme de financement, exigé que des rapports finaux soient soumis et que des évaluations soient effectuées pour tous les projets financés, offert de la formation sur l’évaluation et élaboré des documents de référence en évaluation pour le personnel du CNPC et les bénéficiaires, amélioré le système électronique SGISC et élaboré des modèles de mesure du rendement pour effectuer un suivi des activités menées en vertu des composantes des partenariats et des connaissances de la SNPC.

Actuellement, le principal défi en matière de mesure du rendement est lié au SGISC, un système conçu pour saisir l’information recueillie par l’entremise des formulaires normalisés utilisés par les programmes de financement. Bien que le développement et la saisie des données soient en cours depuis 2004-2005, la base de données ne permet pas encore de générer des rapports ou des données à l’appui de la gestion en temps utile des projets, de la surveillance du rendement ou de l’évaluation des répercussions. Le CNPC a élaboré un plan d’action pour surmonter les principaux obstacles à la pleine mise en œuvre du SGISC, soit la saisie incohérente des données et le développement incomplet de la base de données. Toutefois, l’évaluation révèle deux autres enjeux en ce qui a trait au SGISC. Tout d’abord, la base de données semble comporter des champs et des attributs mal définis, d’où une grande possibilité de jugement subjectif dans la saisie des données qui aura une incidence sur la qualité et la validité des données (bien qu’il soit vrai que ces questions sont présentement examinées par le NCPC). De plus, bien que le SGISC soit un système de gestion de l’information, il saisit des données principalement qualitatives; il faut concevoir une base de données capable de garantir que ces données qualitatives peuvent être quantifiées, et qu’elles seront significatives une fois quantifiées. En même temps, le NCPC ne doit pas se servir uniquement d’une base de données aux fins de mesure du rendement et d’évaluation et omettre de tenir compte de la valeur d’autres approches qualitatives, comme des études de cas approfondies, tout particulièrement pour illustrer les répercussions des programmes. Si l’on tient compte de l’exposition limitée de l’évaluateur au SGISC, le système tirerait profit de l’expertise de spécialistes en développement de bases de données, en mesure du rendement et en évaluation.

Recommandation

14. Afin de s’assurer que le SGISC permettra, en fin de compte, de générer des données utiles, valides et fiables, le CNPC doit songer à mettre à profit une expertise supplémentaire en matière de développement de bases de données, de mesure du rendement et d’évaluation pour favoriser son développement et sa mise en œuvre.

Recommandation

15. Plutôt que de se fier uniquement à une solution axée sur une base de données qui met l’accent sur la saisie et la synthèse de l’information recueillie au moyen de formulaires normalisés, le CNPC doit songer à adopter une stratégie de mesure du rendement diversifiée qui comprenne également des méthodes qualitatives objectives, comme des études de cas approfondies, pour étayer les résultats obtenus.

Impact

Étant donné que la SNPC en est à ses balbutiements, il est présentement difficile d’en dégager les répercussions. Seulement environ 20 p. 100 des projets financés depuis avril 2005 ont été menés à terme et le SGISC n’enregistre pas encore de données sur les résultats des projets. Les données sur les répercussions sont donc très limitées.

Quoi qu’il en soit, l’évaluation a révélé certaines indications préliminaires de répercussions favorables, tout particulièrement en ce qui concerne une capacité locale accrue de prévention du crime et de la victimisation. Environ 70 p. 100 des organismes financés, par exemple, ont convenu que le financement du CNPC a permis d’améliorer la capacité de leur organisme et de leur collectivité à prévenir le crime et la victimisation. Plusieurs informateurs clés ont convenu que l’objectif de capacité locale accrue a été atteint ou que des progrès considérables ont été réalisés en ce sens, tout particulièrement parce que la capacité communautaire accrue est un point d’intérêt de la SNPC depuis plusieurs années, et non pas seulement depuis le renouvellement. Toutefois, tandis que certains informateurs clés sont d’avis que le temps est venu pour la SNPC de mettre l’accent sur des résultats plus concrets, d’autres croient que l’amélioration de la capacité locale devrait demeurer un des buts de la Stratégie, étant donné que plusieurs collectivités (tout particulièrement les collectivités autochtones) continuent de lutter pour planifier et mettre en œuvre des initiatives de prévention du crime.

Certaines données suggèrent également une amélioration des partenariats globaux sous la SNPC renouvelée. Les données tirées de l’examen du SGISC et des dossiers révèlent que les projets financés mettent en cause plusieurs partenaires (neuf chacun, en moyenne) provenant de divers secteurs organisationnels, y compris des services communautaires, sociaux et bénévoles, de la justice pénale et des services correctionnels et policiers, de l’éducation, de la santé et des gouvernements provinciaux et territoriaux. De plus, 78 p. 100 des organismes financés ont convenu être parvenus à créer des partenariats avec des organismes dont la participation était nécessaire pour atteindre les objectifs des projets grâce au financement ou à l’assistance technique du CNPC, et 59 p. 100 des organismes ont convenu que le financement du CNPC les a aidés à obtenir d’autres sources de financement.

En ce qui concerne les activités de partenariat du CNPC, notons, entre autres développements favorables, de nombreux nouveaux partenariats horizontaux avec d’autres ministères fédéraux et le renforcement des partenariats existants avec la GRC et l’ACCP, deux organisations qui ont intégré la PCDS à leur politique officielle. Toutefois, de l’avis de l’évaluateur, les résultats prévus actuels en ce qui concerne la composante des partenariats de la SNPC renouvelée seraient plus adéquatement décrits comme étant des « extrants », puisqu’ils semblent supposer que l’établissement de partenariats, à lui seul, suffit pour atteindre les objectifs en matière de prévention du crime. Cela étant dit, il faut reconnaître que le modèle logique révisé pour la SNPC, lequel est présentement en cours d’élaboration, semble régler cette question.

Recommandation

16. Dans le cadre de la révision du modèle logique pour la SNPC, le CNPC doit s’assurer que tous les résultats prévus reflètent les changements qui devraient découler des activités et des extrants de la SNPC, et ne reflètent pas simplement ces activités ou ces extrants.

Enfin, l’évaluation a révélé des éléments probants, bien que préliminaires, qui indiquent un certain progrès en ce qui concerne l’intégration de la prévention du crime fondée sur des données de recherche aux politiques et aux pratiques. Les informateurs clés sont d’avis que les organismes communautaires sont davantage sensibilisés à la prévention du crime fondée sur des données de recherche. Soixante-deux pour cent des organismes financés ont d’ailleurs indiqué mieux comprendre les stratégies de prévention du crime fondée sur des données de recherche grâce au financement et à l’assistance technique du CNPC. Comme nous l’avons mentionné précédemment, cette composante de la SNPC renouvelée représente une faiblesse et devra faire l’objet de mesures plus poussées. Les projets financés par l’entremise du FRDC devraient permettre d’améliorer la production et la diffusion des connaissances.

Efficacité par rapport aux coûts et solutions de remplacement

Tout comme c’est le cas pour les répercussions des programmes, il est un peu tôt pour déterminer s’il existe de meilleurs moyens d’atteindre les objectifs de la SNPC renouvelée. Cela étant dit, l’évaluateur a trouvé, dans les ouvrages consultés, beaucoup de données à l’appui de diverses caractéristiques de la SNPC, y compris la participation du gouvernement national à la prévention du crime, une approche pangouvernementale à l’égard de la prévention du crime qui fait appel à de multiples intervenants pour la découverte de solutions intégrées aux problèmes, ainsi que la prévention du crime fondée sur des données de recherche. Il y a également, chez les informateurs clés, un consensus voulant qu’il s’agisse là de caractéristiques souhaitables d’une stratégie efficace de prévention du crime. Certains informateurs clés ont toutefois exprimé certaines mises en garde. Les représentants des gouvernements provinciaux et territoriaux, par exemple, ont exprimé une mise en garde voulant qu’un grand rôle fédéral ne devrait pas supposer que les intérêts et les priorités des gouvernements provinciaux et territoriaux devraient être subsumés ou ignorés. D’autres informateurs clés ont souligné que l’accent sur des interventions fondées sur des données de recherche ne devrait pas obliger l’abandon d’initiatives novatrices, mais non mises à l’essai, tout particulièrement lorsqu’il existe une pénurie de données de recherche sur les interventions qui fonctionnent (comme c’est le cas pour les populations autochtones qui sont considérées comme étant particulièrement à risque et comme ayant, par conséquent, le plus besoin d’une intervention). En effet, le financement et l’évaluation d’interventions en prévention du crime non mises à l’essai permettraient au CNPC de s’acquitter de son engagement à l’égard de la production de connaissances fondées sur des données de recherche.

Recommandation

17. Bien que l’on retrouve, dans les ouvrages internationaux, beaucoup de données à l’appui de la mise en œuvre d’approches à l’égard de la prévention du crime, le CNPC doit s’assurer que les interventions novatrices continuent d’être financées, tout particulièrement pour les collectivités ou les populations pour lesquelles on manque de données de recherche. De plus, de telles interventions devraient être évaluées afin de contribuer aux données de recherche.

L’analyse documentaire a également mis en valeur l’importance d’une mise en œuvre efficace pour la réussite des initiatives de prévention du crime. Comme il est mentionné à divers endroits dans ce rapport, la mise en œuvre efficace de la Stratégie renouvelée a été freinée par les réductions importantes sur le plan des ressources du CNPC qui ont été effectuées au cours des deux dernières années. Compte tenu du contexte, il ne devrait pas être surprenant que les données de recherche soient pour l’instant limitées. Cependant, l’analyse documentaire suggère que les éléments de base essentiels à la réussite sont en place, à condition que les questions en suspens relatives à la mise en œuvre établies dans cette évaluation soient corrigées. Il y a un consensus important parmi les informateurs clés de la CNPC voulant que si le Centre met en œuvre son nouveau mandat, lequel met l’accent sur un nombre plus limité d’interventions ciblées, l’efficacité ainsi que l’efficience de la SNPC renouvelée seront considérablement améliorées.

Pertinence

L’évaluation a révélé que la SNPC renouvelée est étroitement liée aux objectifs stratégiques de SP ainsi qu’aux priorités fédérales. On retrouve, chez les informateurs clés et les organismes financés, un vaste consensus voulant que le gouvernement fédéral devrait maintenir son rôle dans la prévention du crime et que la SNPC est encore utile à la prévention du crime au Canada. En fait, plusieurs intervenants sont d’avis que si la SNPC n’existait pas, les conséquences sur la prévention du crime seraient désastreuses. Les deux tiers des répondants à l’enquête ont indiqué qu’en l’absence de la SNPC, leurs efforts de prévention du crime seraient grandement limités ou tout simplement paralysés, et environ un cinquième des répondants a souligné que les résultats obtenus n’auraient pas été possibles autrement. Une proportion semblable prévoit une hausse de la criminalité et de la victimisation, si la Stratégie devait disparaître.

Malgré le consensus quant à la pertinence de la SNPC, certains informateurs clés ne sont pas convaincus que les changements apportés pour assurer une harmonisation avec les priorités du Ministère et du gouvernement fédéral sont adéquats. Ils s’opposent notamment à ce qu’ils perçoivent comme étant une mise en valeur réduite du renforcement des capacités communautaires, une mise en valeur de certaines questions non pertinentes dans toutes les collectivités ou circonscriptions territoriales et un éloignement perçu de la PCDS. Ces informateurs clés sont d’avis que pour être réellement pertinente et efficace à long terme, la SNPC doit permettre aux collectivités et aux circonscriptions territoriales de mettre l’accent sur les questions et priorités locales et provinciales ou territoriales.

Recommandation

18. Le CNPC doit préciser, pour tous les intervenants, si et dans quelle mesure le renforcement des capacités communautaires, les questions locales et la PCDS continuent de faire partie de la SNPC renouvelée.

Annexe A: Cadre d’évaluation


Cadre d’évaluation – Évaluation provisoire de la Stratégie nationale de prévention du crime renouvelée
Enjeux/questions Indicateurs Sources de données
Pertinence
  • Les objectifs de la SNPC renouvelée sont-ils conformes aux objectifs stratégiques actuels de SP et aux priorités actuelles du gouvernement fédéral?
  • Comparaison entre les objectifs de la SNPC et les objectifs stratégiques du Ministère et les priorités du gouvernement fédéral
  • Examen des documents
  • La SNPC renouvelée est-elle encore pertinente à la prévention du crime au Canada? Si la SNPC renouvelée n’existait pas, quelles seraient les conséquences sur la prévention du crime au Canada?
  • Perspectives des informateurs clés sur la pertinence de la SNPC renouvelée et les conséquences que cela aurait si elle n’existait pas
  • Perspectives des répondants sur la pertinence de la SNPC renouvelée et les conséquences que cela aurait si elle n’existait pas (p. ex., pour leur organisme et leurs activités et sur la prévention du crime au Canada)
  • Comparaison entre la SNPC renouvelée et les stratégies de prévention du crime mises en œuvre dans d’autres pays
  • Entrevues avec les informateurs clés (représentants provinciaux et territoriaux et partenaires externes)
  • Enquête auprès des organismes financés
  • Analyse documentaire
Conception et exécution
En général
  • Quels changements ont été apportés avec le renouvellement de la SNPC en avril 2005, et pourquoi?
  • Changements documentés :
    • structure organisationnelle
    • programmes de financement
    • mesures de sensibilisation du public
    • coordination entre les intervenants
    • stratégie de mesure du rendement
  • Examen des documents
  • Le CNPC effectue présentement un exercice de repositionnement. Quel est le but de cette nouvelle approche? Quels en sont les principaux éléments? Quelles mesures concrètes le CNPC prend-il pour mettre en œuvre la nouvelle approche?
  • Documents sur le repositionnement
  • Points de vue des informateurs clés sur le repositionnement
  • Examen des documents (se poursuit, à mesure que d’autres documents sont produits)
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC)
  • La nouvelle approche est-elle validée par les données de recherche disponibles sur la prévention efficace du crime? Est-elle soutenue par tous les intervenants concernés?
  • Comparaison entre la nouvelle approche et les approches internationales et les approches validées par les ouvrages publiés
  • Niveau de soutien des intervenants à l’égard de la nouvelle approche
  • Analyse documentaire
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC, représentants provinciaux et territoriaux et partenaires externes)
Composante : Interventions communautaires (programmes de financement et assistance technique)
  • En quoi la conception et l’exécution des nouveaux programmes de financement (Fonds d’action en prévention du crime, Fonds pour la recherche et le développement des connaissances et Fonds pour la police, les services correctionnels et les collectivités) diffèrent-elles de celles des précédents programmes?
  • Changements aux programmes de financement documentés
  • Descriptions des informateurs clés
  • Examen des documents
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC)
  • Dans quelle mesure les projets financés en vertu des nouveaux programmes reflètent-ils les changements apportés avec le renouvellement?
  • Les projets financés ont les caractéristiques suivantes :
    • de plus grande envergure
    • de plus longue durée
    • axe géographique
    • accent sur les priorités clés (groupes prioritaires et enjeux prioritaires en matière de criminalité)
    • pratique exemplaire
    • fondement lié aux données de recherche
  • Examen des dossiers
  • Analyse des données du SGISC
  • Quels changements ont été apportés ou sont présentement apportés aux processus de demande, d’élaboration, d’évaluation et d’approbation des propositions? Ces changements sont-ils susceptibles d’accroître l’efficience du processus? Ces changements sont-ils susceptibles d’accroitre la capacité du CNPC à atteindre ses objectifs?
  • Documents sur les changements apportés au processus de proposition et incidence de ces changements (p. ex., nombre de propositions reçues, délai d’évaluation et type de rétroaction fournie)
  • Descriptions faites par les informateurs clés des changements apportés au processus de proposition et de l’incidence de ces changements
  • Évaluation faite par les bénéficiaires des processus d’élaboration et d’évaluation des propositions
  • Évaluation faite par PRA des améliorations possibles
  • Examen des documents
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC)
  • Enquête auprès des organismes financés
  • Quelle assistance technique le personnel du CNPC fournit-il aux demandeurs de financement et aux promoteurs des projets financés? Dans quelle mesure cette aide favorise-t-elle l’adoption d’une approche fondée sur des données de recherche?
  • Documents sur l’assistance technique
  • Descriptions faites par les informateurs clés de l’assistance technique
  • Descriptions faites par les organismes financés de la nature et de l’étendue de l’assistance technique obtenue
  • Évaluation faite par les organismes financés de l’assistance technique obtenue (tout particulièrement la mesure dans laquelle elle les a aidés à satisfaire les exigences de la stratégie de mesure du rendement et à mettre en œuvre une approche fondée sur des données de recherche)
  • Examen des documents
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC)
  • Enquête auprès des organismes financés
  • Données de mesure du rendement
Composante : Partenariats
  • Le CNPC s’est-il efforcé de créer ou de faciliter la création de nouveaux partenariats ou de renforcer les partenaires existants? S’est-il efforcé de coordonner les efforts de prévention du crime entre les intervenants?
  • Nombre de partenaires nouveaux et existants, identité des partenaires et nature des partenariats; changements au fil du temps
  • Nombre d’accords de partenariat
  • Nombre de processus de coordination et nature de ces processus
  • Examen des documents
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC, représentants provinciaux et territoriaux et partenaires externes)
  • Données de mesure du rendement
Composante : Connaissances
  • Quels nouveaux mécanismes ou produits le CNPC a-t-il développés pour recueillir, interpréter et échanger des connaissances sur les pratiques exemplaires et sur la prévention du crime fondée sur des données de recherche?
  • Données selon lesquelles le CNPC effectue une analyse des projets financés, de la recherche universitaire, des nouvelles initiatives de prévention du crime à l’échelle nationale et sur la scène internationale, etc.
  • Données selon lesquelles le CNPC a publié ou financé des documents sur les connaissances
  • Données selon lesquelles des documents sur les connaissances ont été diffusés
  • Examen des documents
  • Entrevues avec les informateurs clés (représentants provinciaux et territoriaux et partenaires externes)
  • Données de mesure du rendement
  • Quels mécanismes le CNPC a-t-il développés pour assurer l’intégration de la prévention du crime fondée sur des données de recherche aux politiques et pratiques du gouvernement fédéral et des administrations provinciales, territoriales et municipales?
  • Données selon lesquelles des outils et des mécanismes visant à éclairer les décisions relatives aux politiques et aux pratiques ont été produits et utilisés
  • Examen des documents
  • Entrevues avec les informateurs clés (représentants provinciaux et territoriaux et partenaires externes)
  • Données de mesure du rendement
Organisation et ressources
  • La structure organisationnelle et d’exécution de la SNPC renouvelée est-elle adéquate? S’il y a lieu, quels changements sont nécessaires?
  • Description et analyse de la structure organisationnelle et d’exécution; rôles et responsabilités de chacun
  • Mesure dans laquelle la structure organisationnelle et d’exécution est soutenue par les intervenants concernés (y compris les rôles du gouvernement fédéral et des administrations provinciales et territoriales)
  • Changements proposés par les informateurs clés
  • Examen des documents
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC et représentants provinciaux et territoriaux)
  • Le CNPC se bute-t-il à des obstacles en matière de ressources qui ont une incidence sur sa capacité à atteindre ses objectifs, si l’on tient compte des éléments ci-après?
    • financement disponible
    • rapport entre les fonds de subventions et contributions et les fonds d’exploitation
    • structure organisationnelle et dotation
    • soutiens ministériels sur le plan des ressources humaines, des finances et des services de passation de marchés
  • Description des affectations et des demandes en matière de ressources
  • Analyse des charges de travail (p. ex. nombre de projets par agent, valeur monétaire des projets par agent, délai de traitement des subventions par opposition à celui des contributions et répercussions du nouveau fractionnement des subventions et contributions)
  • Analyse du délai de traitement des mesures de dotation, des demandes de passation de marchés et des paiements
  • Perspectives des informateurs clés en ce qui concerne les défis en matière de ressources
  • Examen des documents
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC)
  • Depuis avril 2005, le CNPC a subi une réorganisation interne, des réductions financières et une « pause » de financement à l’échelle du Ministère. Quelle incidence ces événements ont-ils eue sur ses activités et sur sa capacité à mettre en œuvre la SNPC renouvelée?
  • Nombre de projets financés
  • Montant des fonds périmés
  • Taux de roulement du personnel, nombre de postes vacants et durée des vacances
  • Perceptions des informateurs clés en ce qui concerne les répercussions de ces événements
  • Examen des documents
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC et représentants provinciaux et territoriaux)
Mesure du rendement
  • Quelles mesures le CNPC a-t-il prises pour mettre en œuvre une stratégie de mesure du rendement efficace?
  • Description de la stratégie de mesure du rendement et des mesures connexes (SGISC, rapports finaux, exigences relatives à l’évaluation des projets, formation sur l’évaluation pour le personnel, etc.)
  • Examen des documents
  • Dans quelle mesure la stratégie de mesure du rendement permet-elle ce qui suit :
    • communication d’information sur la gestion des projets en temps opportun
    • surveillance continue du rendement et modification des programmes par le CNPC
    • saisie de renseignements exacts et utiles pour l’évaluation de l’impact de la SNPC renouvelée
  • Données selon lesquelles des formulaires et des modèles sont dûment remplis et soumis par les organismes financés
  • Indications selon lesquelles ces données sont saisies dans le SGISC et utilisées pour la gestion des projets, la surveillance du rendement et la modification des programmes
  • Capacité du SGISC à générer des rapports pertinents
  • Évaluation faite par les informateurs clés de la stratégie de mesure du rendement
  • Évaluation faite par PRA inc. de la capacité d’utiliser ces données aux fins d’évaluation
  • Examen des dossiers
  • Analyse des données du SGISC et des données de mesure du rendement
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC)
  • Quels défis la mesure du rendement pose-t-elle encore? Quels changements devraient être apportés pour accroître la capacité du CNPC à faire état des résultats?
  • Données voulant que les organismes financés se butent à des difficultés lors de l’établissement des formulaires et des modèles
  • Défis et changements possibles mentionnés par les organismes financés
  • Défis et changements possibles mentionnés par les informateurs clés
  • Évaluation faite par PRA inc. de la stratégie de mesure du rendement
  • Examen des dossiers
  • Enquête auprès des organismes financés
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC)
Impact
  • La SNPC renouvelée permet-elle d’accroître la capacité des collectivités à prévenir le crime et la victimisation?
  • Les projets financés reflètent une approche fondée sur des données de recherche, des pratiques exemplaires
  • Exemples de capacité locale accrue mentionnés par les organismes financés
  • Perceptions des organismes financés en ce qui concerne les apprentissages relatifs à la prévention du crime, les pratiques exemplaires, les changements dans les collectivités qui ont permis de faire fond sur les pratiques exemplaires, etc.
  • Exemples précis de capacité locale accrue mentionnés par les informateurs clés
  • Examen des dossiers
  • Examen des documents
  • Enquête auprès des organismes financés
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC, représentants provinciaux et territoriaux et partenaires externes)
  • La SNPC renouvelée favorise-t-elle des partenariats plus complets et plus stratégiques à l’égard de la prévention du crime?
  • Nombre de projets financés comportant un vaste éventail d’intervenants et ayant une incidence sur plusieurs facteurs de risque clés
  • Nombre et nature des partenariats du CNPC avec les secteurs public, privé et bénévole
  • Exemples précis de partenariats plus complets et plus stratégiques mentionnés par les informateurs clés, y compris les partenariats facilités par le CNPC
  • Exemples de partenariats plus complets et plus stratégiques mentionnés par les organismes financés
  • Examen des dossiers
  • Examen des documents
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC, représentants provinciaux et territoriaux et partenaires externes)
  • Enquête auprès des organismes financés
  • La SNPC renouvelée améliore-t-elle l’intégration de la prévention du crime fondée sur des données de recherche aux politiques et pratiques en place?
  • Données selon lesquelles les praticiens en prévention du crime demandent et utilisent des produits de connaissance du CNPC
  • Données selon lesquelles les idées, les principes et les connaissances du CNPC sont intégrés aux politiques et aux pratiques
  • Exemples précis d’intégration améliorée mentionnés par les informateurs clés
  • Examen des dossiers
  • Examen des documents
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC, représentants provinciaux et territoriaux et partenaires externes)
  • La SNPC renouvelée a-t-elle eu des répercussions inattendues (positives ou négatives)?
  • Répercussions inattendues mentionnées dans les dossiers des projets
  • Répercussions inattendues mentionnées par les informateurs clés
  • Répercussions inattendues mentionnées par les organismes financés
  • Examen des dossiers
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC, représentants provinciaux et territoriaux et partenaires externes)
  • Enquête auprès des organismes financés
Efficacité par rapport aux coûts et solutions de remplacement
  • Y a-t-il des moyens plus efficaces d’atteindre les objectifs de la SNPC renouvelée? Le CNPC a-t-il mis en place des mécanismes pour examiner ou mettre à l’essai des solutions de remplacement, des pratiques exemplaires et des expériences vécues à l’étranger?
  • Comparaison entre la SNPC renouvelée et d’autres stratégies de prévention du crime mises en œuvre au Canada et dans d’autres pays
  • Perspectives des informateurs clés en ce qui concerne les solutions de remplacement
  • Analyse documentaire
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC, représentants provinciaux et territoriaux et partenaires externes)
  • Si la SNPC renouvelée est maintenue, comment pourrait-on en accroître l’efficience?
  • Comparaison entre la SNPC renouvelée et des stratégies de prévention du crime semblables mises en œuvre au Canada et dans d’autres pays
  • Perspectives des informateurs clés en ce qui concerne des pratiques plus efficientes
  • Évaluation faite par les organismes financés des processus d’élaboration et d’approbation des propositions et changements recommandés
  • Données relatives aux pratiques non efficientes
  • Analyse documentaire
  • Entrevues avec les informateurs clés (personnel du CNPC)
  • Enquête auprès des organismes financés
  • Examen des documents

Annexe B: Instruments de collecte des données

Évaluation de la Stratégie nationale de prévention du crime renouvelée Modèle d’examen des dossiers pour le FAPC


Documents clés Remarque : Certains projets du FAPC étaient au départ financés par le Programme de mobilisation communautaire (PMC). La lettre « T » a été ajoutée au numéro de dossier de ces projets. Des renseignements semblables sont disponibles pour ces projets, mais pas nécessairement au même endroit (c.-à-d. qu’un formulaire de demande différent a été utilisé pour le PMC).

1. Numéro de dossier du CNPC : __________________

2. Exercice financier : __________________________

3. Type de financement :

4. Durée de l’initiative :    Nombre de mois : _________    ±8 Impossible à déterminer

5. Buts du FAPC qui seront visés par le projet. (FD Q14)

6. Enjeux liés à la criminalité et à la victimisation visés par le projet. (FD Q16)

7. Quelles données ont été mentionnées pour justifier le bien-fondé du projet? (FD Q17)

8. Principaux facteurs de risque et de protection visés par le projet. (FD Q18)

Individu

Groupe de pairs

Famille

École

Collectivité

9. Buts généraux du projet mentionnés. (FD Q28)    ±8 Impossible à déterminer/aucun but n’est mentionné

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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

10. Activités liées au projet. (FD Q29)

11. Résultats prévus du projet. (FD Q29)    ±8 Impossible à déterminer/aucun résultat prévu n’est mentionné

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12. Nombre de partenaires de projet. (FD Q31)

13. Rôles des partenaires de projet. (FD Q31)

±8 Impossible de déterminer les rôles de partenaires

14. Types de partenaires. (FD Q31)

15. (Pour les contributions seulement) Le dossier comprend-il un des produits livrables provisoires suivants?

16. Est-ce qu’un rapport final a été soumis (suivant le format du Modèle de rapport final ou un autre format)?

17. Est-ce que le Modèle de rapport final a été utilisé?

18. Résultats réels du projet. (RF Q13)    ±8 Impossible à déterminer/aucun résultat réel n’est mentionné

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19. Le projet a-t-il eu des résultats inattendus? (RF Q15)

20. Le cas échéant, décrire les résultats inattendus. (RF Q15)

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21. Le projet s’est-il buté à certains obstacles? (RF Q16)

22. Le cas échéant, décrire les obstacles rencontrés. (RF Q16)

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23. Produits, ressources ou outils produits. (RF)

24. Quelles leçons apprises le projet a-t-il permis de dégager? (RF Q19)

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25. Contribution aux objectifs du FAPC. (RF Q20-23)

  1. Répercussions positives sur les facteurs de risque et de protection liés à la criminalité et à la victimisation
    • ±1 Absolument pas
    • ±2 Dans une certaine mesure
    • ±3 Dans une large mesure
    • ±7 Sans objet
    • ±8 Ne peut le déterminer
  2. Promotion d’une collaboration intersectorielle en prévention du crime
    • ±1 Absolument pas
    • ±2 Dans une certaine mesure
    • ±3 Dans une large mesure
    • ±7 Sans objet
    • ±8 Ne peut le déterminer
  3. Soutien à l’élaboration, au transfert et à la diffusion d’information, etc.
    • ±1 Absolument pas
    • ±2 Dans une certaine mesure
    • ±3 Dans une large mesure
    • ±7 Sans objet
    • ±8 Ne peut le déterminer
  4. Soutien à l’élaboration ou à une partie d’une initiative communautaire complète
    • ±1 Oui
    • ±0 Non
    • ±8 Impossible à déterminer

26. Les partenariats proposés ont-ils été maintenus tout au long du projet? (comparer FD Q31 à RF Q24)

27. Le RF fait-il mention de la poursuite d’activités de projet et de l’atteinte de résultats d’une autre manière? (RF Q27)

28. Le RF fait-il mention d’autres sources de financement ou d’autres façons de couvrir les coûts? (RF Q28)

29. Est-ce qu’un rapport d’évaluation final a été soumis?

30. Selon les renseignements au dossier, le projet a-t-il bénéficié des types d’aide suivants de la part du personnel du CNPC? (Cette information est contenue dans des courriels, des lettres et d’autres éléments de correspondance entre l’organisme financé et le CNPC.)

31. Selon les renseignements au dossier, le projet s’est-il buté à l’une ou l’autre des difficultés suivantes?

Expliquer toute difficulté rencontrée dans le cadre du projet.

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32. Noter toute difficulté rencontrée lors de l’examen du dossier.

Expliquer toute difficulté rencontrée lors de l’examen du dossier.

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Évaluation de la Stratégie nationale de prévention du crime renouvelée - Modèle d’examen des dossiers pour le FPSCC


Documents clés

1. Numéro de dossier du CNPC : __________________

2. Exercice financier : _________________________

3. Type de financement :

4. Durée de l’initiative :

5. Enjeux liés à la criminalité et à la victimisation visés par le projet. (P)

6. Quelles données ont été mentionnées pour justifier le bien-fondé du projet? (P)

7. Principaux facteurs de risque et de protection visés par le projet. (P)

Individu

Groupe de pairs

Famille

École

Collectivité

8. Buts généraux du projet mentionnés. (P)    ±8 Impossible à déterminer/aucun but n’est mentionné

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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9. Activités liées au projet. (P)

10. Résultats prévus du projet. (P)    ±8 Impossible à déterminer/aucun résultat n’est mentionné

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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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11. Nombre de partenaires de projet. (P)

12. Types de partenaires. (P)

13. (Pour les contributions seulement) Le dossier comprend-il un des produits livrables provisoires suivants?

14. Est-ce qu’un rapport final a été soumis?

15. Résultats réels du projet. (RF)    ±8 Impossible à déterminer/aucun résultat réel n’est mentionné

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16. Le projet a-t-il eu des résultats inattendus? (RF)

17. Le cas échéant, décrire les résultats inattendus. (RF)

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___________________________________________________________________
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18. Le projet s’est-il buté à certains obstacles? (RF)

19. Le cas échéant, décrire les obstacles rencontrés. (RF)

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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20. Produits, ressources ou outils produits. (RF)

21. Quelles leçons apprises le projet a-t-il permis de dégager? (RF)

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22. Contribution aux objectifs du FPSCC. (RF)

  1. Création de partenariats et développement d’outils et de connaissances sur la prévention du crime par le développement social
    • ±1 Absolument pas
    • ±2 Dans une certaine mesure
    • ±3 Dans une large mesure
    • ±7 Sans objet
    • ±8 Ne peut le déterminer
  2. Élaboration et mise en œuvre d’un ou de plusieurs projets de démonstration ciblant des collectivités ou des groupes à risque
    • ±1 Oui
    • ±0 Non
    • ±8 Impossible à déterminer
  3. Soutien aux familles de délinquants autochtones pour prévenir le cycle de placement en établissement
    • ±1 Absolument pas
    • ±2 Dans une certaine mesure
    • ±3 Dans une large mesure
    • ±7 Sans objet
    • ±8 Ne peut le déterminer
  4. Élaboration, mise en œuvre et évaluation de modèles complets de prévention du crime
    • ±1 Oui
    • ±0 Non
    • ±8 Impossible à déterminer
  5. Renforcement des partenariats entre les services correctionnels communautaires et d’autres organismes mettant en œuvre des initiatives de prévention du crime.
    • ±1 Oui
    • ±0 Non
    • ±3 Dans une large mesure
    • ±7 Sans objet
    • ±8 Impossible à déterminer

23. Les partenariats proposés ont-ils été maintenus tout au long du projet? (comparaison entre les données de la P et du RF)

24. Le RF fait-il mention de la poursuite d’activités de projet et de l’atteinte de résultats d’une autre manière? (RF)

25. Le RF fait-il mention d’autres sources de financement ou d’autres façons de couvrir les coûts? (RF)

26. Est-ce qu’un rapport d’évaluation final a été soumis?

27. Selon les renseignements au dossier, le projet a-t-il bénéficié des types d’aide suivants de la part du personnel du CNPC, de la DGPA ou de l’UPCA? (Cette information est contenue dans des courriels, des lettres et d’autres éléments de correspondance entre l’organisme financé et le CNPC.)

28. Selon les renseignements au dossier, le projet s’est-il buté à l’une ou l’autre des difficultés suivantes?

Expliquer toute difficulté rencontrée dans le cadre du projet.

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29. Noter toute difficulté rencontrée lors de l’examen du dossier.

Expliquer toute difficulté rencontrée lors de l’examen du dossier.

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Évaluation de la Stratégie nationale de prévention du crime renouvelée - Modèle d’examen des dossiers pour le FRDC


Documents clés

1. Numéro de dossier du CNPC : __________________

2. Exercice financier : ___________________________

3. Durée de l’initiative :    Nombre de mois : ________________    ±8 Impossible à déterminer

4. Type de projet. (FD)

5. S’il s’agit d’un projet de démonstration, cocher le type de financement. (FD)

6. Enjeux liés à la criminalité et à la victimisation visés par le projet. (P, SMP)

7. Comment les examinateurs évaluent-ils l’importance de ces enjeux? (FEE)

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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

8. Quelles données ont été mentionnées pour justifier le bien-fondé du projet? (P, SMP)

9. Comment les examinateurs évaluent-ils la justification à l’appui du projet? (FEE)

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10. En quoi le projet devrait-il contribuer aux connaissances sur la prévention du crime ou éclairer les décisions relatives aux politiques et aux pratiques en matière de prévention du crime? (P, SMP)

___________________________________________________________________
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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

11. Comment les examinateurs évaluent-ils la contribution probable du projet? (FEE)

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___________________________________________________________________

12. Quels sont les buts et objectifs généraux du projet? (P, SMP)

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13. Quels sont les résultats prévus du projet? (P, SMP)

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14. Selon les renseignements au dossier, le projet a-t-il bénéficié des types d’aide suivants de la part du personnel du CNPC? (Cette information est contenue dans des courriels, des lettres et d’autres éléments de correspondance entre l’organisme financé et le CNPC.)

15. Selon les renseignements au dossier, le projet s’est-il buté à l’une ou l’autre des difficultés suivantes?

Expliquer toute difficulté rencontrée dans le cadre du projet.

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16. Noter toute difficulté rencontrée lors de l’examen du dossier.

Expliquer toute difficulté rencontrée lors de l’examen du dossier.

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Évaluation provisoire de la Stratégie nationale de prévention du crime renouvelée - Guide d’entrevue pour le personnel du CNPC

Contexte

1. Veuillez décrire votre participation aux activités du Centre national de prévention du crime (CNPC) et de la Stratégie nationale de prévention du crime (SNPC). (Questions : Quel est votre rôle au sein du CNPC? Depuis combien de temps participez-vous aux activités de l’organisation? Depuis combien de temps participez-vous aux activités liées aux politiques de prévention du crime et aux programmes connexes?)

Conception et exécution

2. À votre avis, la conception des nouveaux programmes de financement favorise-t-elle l’atteinte des objectifs de la SNPC? Sont-ils exécutés de manière à favoriser l’atteinte des objectifs de la SNPC? Veuillez préciser.

3. Depuis le renouvellement de la SNPC, quels changements avez-vous observés sur le plan du processus de demande, d’élaboration, d’évaluation et d’approbation des propositions? À votre avis, ces changements rendront-ils le processus plus efficient? Pourquoi ou pourquoi pas? Ces changements permettront-ils d’accroitre la capacité du CNPC à atteindre ses objectifs? Pourquoi ou pourquoi pas?

4. L’assistance technique offerte par le personnel de la CNPC semble-t-elle favoriser l’intégration d’une approche fondée sur des données de recherche aux projets? Pouvez-vous donner des exemples précis?

5. Dans l’ensemble, dans quelle mesure le CNPC s’est-il efforcé de créer et de promouvoir des partenariats? Pouvez-vous donner des exemples précis de la façon dont le CNPC :

6. La structure organisationnelle et d’exécution de la SNPC renouvelée est-elle adéquate? (S’enquérir de la relation entre la Division des programmes et la Division des politiques, de la recherche et de l’évaluation de la CNPC; de la structure d’exécution régionale; des rôles et responsabilités du gouvernement fédéral et des gouvernementaux provinciaux et territoriaux.) Si ce n’est pas le cas, quels changements doivent être apportés?

7. Le CNPC se bute-t-il à des obstacles en matière de ressources qui ont une incidence sur sa capacité à atteindre ses objectifs? (S’enquérir du financement disponible; du rapport entre les fonds de subventions et contributions et les fonds d’exploitation; de la structure organisationnelle et de la dotation, des soutiens ministériels sur le plan des ressources humaines, des finances et des services de passation de marchés.) Veuillez décrire tout obstacle connu ainsi que son incidence. Avez-vous des documents pertinents que vous pourriez nous remettre?

8. Depuis avril 2005, le CNPC a subi une réorganisation interne, des réductions financières et une « pause » du financement à l’échelle du Ministère. Quelle incidence ces événements ont-ils eue sur ses activités et sur sa capacité à mettre en œuvre la SNPC renouvelée? Avez-vous des documents pertinents que vous pourriez nous remettre?

9. À votre avis, est-ce que la nouvelle stratégie de mesure du rendement :

10. Quels défis la mesure du rendement pose-t-elle encore? Quels changements doivent être apportés pour accroître la capacité du CNPC à faire état des résultats?

11. Le CNPC effectue présentement un exercice de repositionnement. Qu’est-ce qui fait l’objet d’un repositionnement? Quel est l’objectif visé et quels en sont les principaux éléments? Quelles mesures concrètes le CNPC prend-il pour mettre en œuvre la nouvelle approche?

12. Les intervenants du CNPC ont-ils été informés de cette nouvelle approche? Selon ce que vous avez observé jusqu’à présent, les intervenants appuient-ils cette nouvelle approche?

Impact

13. Les résultats prévus de la SNPC renouvelée sont les suivants :

Pouvez-vous donner quelques exemples de changements dans ces domaines?

14. La SNPC renouvelée a-t-elle eu des répercussions inattendues, qu’elles soient positives ou négatives?

Efficacité par rapport aux coûts et solutions de remplacement

15. À votre avis, y a-t-il des moyens plus efficaces d’atteindre les objectifs de la SNPC renouvelée? Quelles sont les indications voulant que ces solutions de remplacement seraient plus efficaces?

16. Si la SNPC renouvelée est maintenue, comment pourrait-on en accroître l’efficience?

17. Avez-vous d’autres commentaires?

Évaluation provisoire de la Stratégie nationale de prévention du crime renouvelée - Guide d’entrevue pour les partenaires du CNPC

Contexte

1. Veuillez préciser votre poste et décrire vos responsabilités actuelles. Quel est votre lien avec le Centre national de prévention du crime (CNPC) et la Stratégie nationale de prévention du crime (SNPC)? Depuis combien de temps entretenez-vous ce lien? Dans quelle mesure connaissez-vous leurs buts et objectifs?

Conception et exécution

2. Veuillez décrire la relation que votre organisme entretient avec le CNPC. Quel est le but de cette relation? Est-elle formelle ou informelle, c’est-à-dire existe-t-il une entente de partenariat? À quelle fréquence votre organisme est-il en contact avec le CNPC, et pour quelles raisons (p. ex., partage d’information, discussion sur les politiques ou partage de ressources)?

3. Dans quelle mesure votre organisme a-t-il les mêmes buts que la SNPC? Dans quelle mesure le partenariat permet-il à votre organisme d’atteindre ses buts? D’atteindre des buts plus vastes en matière de prévention du crime?

4. Dans quelle mesure la relation a-t-elle suscité des modifications à votre processus d’élaboration des politiques (p. ex., ajout d’une « lentille de prévention du crime » à l’analyse, élargissement de l’éventail d’organismes consultés, création d’occasions de coentreprises)?

5. Avez-vous des documents sur le partenariat entre votre organisme et le CNPC, ou sur ses réalisations, que vous seriez disposé à nous remettre (p. ex., ententes, communiqués, procès-verbaux et rapports)?

6. Vous savez sans doute que la SNPC a été renouvelée en avril 2005. Au cours des deux dernières années depuis le renouvellement, avez-vous constaté des modifications quant à la nature de la relation entre votre organisme et le CNPC? La relation s’est-elle améliorée ou affaiblie? À quoi attribuez-vous ces changements? Comment serait-il possible d’améliorer la relation?

7. Dans le cadre de son mandat, le CNPC doit élaborer des produits de connaissance sur les pratiques exemplaires et sur la prévention du crime fondée sur des données de recherche. Avez-vous utilisé l’un ou l’autre de ces produits? Si oui, lesquels? Quelle utilisation en avez-vous faite?

8. Saviez-vous que le CNPC effectue présentement un exercice de repositionnement? Si oui, comment l’avez-vous découvert? Qu’en savez-vous? (Questions : Qu’est-ce qui fait l’objet d’un repositionnement? Quel est le but de ce repositionnement? Quels en sont les principaux éléments? Quelles mesures concrètes le CNPC prend-il pour mettre en œuvre la nouvelle approche?) Appuyez-vous la nouvelle approche? Pourquoi ou pourquoi pas?

Impact

9. Les résultats prévus de la SNPC renouvelée sont les suivants :

Pouvez-vous donner quelques exemples de changements dans ces domaines?

10. La SNPC renouvelée a-t-elle eu des répercussions inattendues, qu’elles soient positives ou négatives?

Efficacité par rapport aux coûts et solutions de remplacement

11. À votre avis, y a-t-il des moyens plus efficaces d’atteindre les objectifs de la SNPC renouvelée? Quelles sont les indications voulant que ces solutions de remplacement seraient plus efficaces?

Pertinence

12. La SNPC renouvelée est-elle encore pertinente à la prévention du crime au Canada? Pourquoi ou pourquoi pas? Si la SNPC renouvelée n’existait pas, quelles seraient les conséquences sur la prévention du crime au Canada?

13. Avez-vous d’autres commentaires?

Évaluation provisoire de la Stratégie nationale de prévention du crime renouvelée - Guide d’entrevue pour les représentants provinciaux et territoriaux

Contexte

1. Veuillez préciser votre poste et décrire vos responsabilités actuelles. Quel est votre lien avec le Centre national de prévention du crime (CNPC) et la Stratégie nationale de prévention du crime (SNPC)? Faites-vous partie d’un comité conjoint de gestion (CCG) ou du Groupe de travail fédéral-provincial-territorial sur la sécurité communautaire et la prévention du crime, ou des deux? Depuis combien de temps entretenez-vous ce lien?

Conception et exécution

2. Dans quelle mesure est-ce que votre province ou territoire partage les mêmes buts que la SNPC? Dans quelle mesure le partenariat permet-il à votre administration d’atteindre ses buts en ce qui concerne la prévention du crime?

3. Vous savez sans doute que la SNPC a été renouvelée en avril 2005. Au cours des deux dernières années depuis le renouvellement, avez-vous constaté des modifications quant à la nature de votre relation avec le CNPC? La relation s’est-elle améliorée ou affaiblie? À quoi attribuez-vous ces changements? Comment serait-il possible d’améliorer la relation?

4. Dans le cadre de son mandat, le CNPC doit élaborer des produits de connaissance sur les pratiques exemplaires et sur la prévention du crime fondée sur des données de recherche. Avez-vous utilisé l’un ou l’autre de ces produits? Si oui, lesquels? Quelle utilisation en avez-vous faite?

5. La structure organisationnelle et d’exécution de la SNPC renouvelée est-elle adéquate? (S’enquérir de la structure d’exécution régionale et des rôles et responsabilités du gouvernement fédéral et des gouvernements provinciaux et territoriaux.) Si ce n’est pas le cas, quels changements doivent être apportés?

6. Depuis avril 2005, le CNPC a subi une réorganisation interne, des réductions financières et une « pause » du financement à l’échelle du Ministère. D’après vous, quelle incidence ces événements ont-ils eue sur ses activités et sur sa capacité à mettre en œuvre la SNPC renouvelée?

7. Saviez-vous que le CNPC effectue présentement un exercice de repositionnement? Si oui, comment l’avez-vous découvert? Qu’en savez-vous? (Questions : Qu’est-ce qui fait l’objet d’un repositionnement? Quel est le but de ce repositionnement? Quels en sont les principaux éléments? Quelles mesures concrètes le CNPC prend-il pour mettre en œuvre la nouvelle approche?) Appuyez-vous la nouvelle approche? Pourquoi ou pourquoi pas?

8. Avez-vous des suggestions pour le CNPC alors que celui-ci procède au repositionnement, qu’il s’agisse de la nature des changements ou du processus de mise en œuvre de ces changements?

Impact

9. Les résultats prévus de la SNPC renouvelée sont les suivants :

Pouvez-vous donner quelques exemples de changements dans ces domaines?

10. La SNPC renouvelée a-t-elle eu des répercussions inattendues, qu’elles soient positives ou négatives? Efficacité par rapport aux coûts et solutions de remplacement

11. À votre avis, y a-t-il des moyens plus efficaces d’atteindre les objectifs de la SNPC renouvelée? Quelles sont les indications voulant que ces solutions de remplacement seraient plus efficaces?

Pertinence

12. La SNPC renouvelée est-elle encore pertinente à la prévention du crime au Canada? Pourquoi ou pourquoi pas? Si la SNPC renouvelée n’existait pas, quelles seraient les conséquences sur la prévention du crime au Canada?

13. Avez-vous d’autres commentaires?

Enquête auprès des organismes financés

Évaluation intérimaire de la Stratégie nationale pour la prévention du crime


Le Centre national de prévention du crime (CNPC), par l’intermédiaire de Sécurité publique Canada, a confié à PRA inc., un cabinet indépendant spécialisé en recherches, la responsabilité d’effectuer une évaluation intérimaire de la Stratégie nationale pour la prévention du crime (SNPC).

Le Secrétariat du Conseil du trésor du Canada exige que tous les programmes de contributions et de subventions soient évalués. L’objectif de l’évaluation est d’examiner la conception, la livraison, l’impact et la pertinence de la SNPC. Le point de vue des organismes financés est un volet essentiel de l’évaluation. Nous vous serions très reconnaissants de bien vouloir prendre quelques minutes pour y participer. Vous pouvez remplir ce questionnaire vous-même ou demander à un autre représentant de votre organisme de le faire.

Les réponses seront traitées par PRA de manière confidentielle et uniquement sous forme d’agrégat. Le CNPC n’aura pas accès aux réponses individuelles. Le numéro administratif qui apparaît à la dernière page de ce sondage permettra à PRA de gérer le processus d’enquête.

Si vous avez des questions, contactez François Dumaine, sans frais, au 1-866-422-8468.

Veuillez retourner le questionnaire dans l’enveloppe fournie
à cette fin ou par télécopieur sans frais au numéro
1-800-717-5456.

Votre prompte attention à remplir ce sondage est appréciée.
Veuillez retourner le questionnaire au plus tard
le 11 mai 2007.


Section A : Renseignements généraux

La première section du questionnaire porte sur les renseignements généraux qui nous permettront de comprendre le contexte dans lequel vos réponses s’inscrivent.

1. Laquelle des catégories suivantes décrit le mieux votre organisme ? (Cochez une seule réponse)

2. Depuis combien de temps votre organisme existe-t-il ? (Cochez une seule réponse)

3. Dans quel territoire ou province se trouve le siège social de votre organisme ? (Cochez une seule réponse)

4. Votre organisme a-t-il une portée (Cochez une seule réponse)


Section B : Conception et livraison

La Stratégie nationale pour la prévention du crime a été renouvelée en avril 2005 dans le but d’accroître les activités de prévention durable du crime, de développer et partager les connaissances, et de coordonner le soutien multiniveau à la prévention du crime. Le Centre national de prévention du crime est un volet de la stratégie qui offre de l’assistance technique ainsi que des subventions et du financement sous forme de contributions à des organismes engagés dans des activités de prévention du crime. Depuis avril 2005, le financement des organismes s’effectue par l’intermédiaire de trois programmes: le Fonds d’action en prévention du crime (FAPC), le Fonds pour la recherche et le développement des connaissances (FRDC), et le Fonds pour la mobilisation communautaire des secteurs policier et correctionnel (FMCSPC) . Cette partie de l’enquête concerne la conception et la livraison de ces composantes de la Stratégie.

Directives importantes – veuillez lire attentivement avant de commencer

La suite de cette enquête recueille des informations portant sur la Stratégie nationale renouvelée pour la prévention du crime. Lorsque vous remplirez le questionnaire d’enquête, veuillez répondre en vous référant uniquement aux projets financés par l’entremise du Fonds d’action en prévention du crime (FAPC), du Fonds pour la recherche et le développement des connaissances (FRDC), et du Fonds pour la mobilisation communautaire des secteurs policier et correctionnel (FMCSPC).

5. Durant le processus de formulation de votre/vos soumission(s), le processus d’approbation des soumissions ou la livraison de votre/vos projet(s), votre organisme a-t-il reçu l’un des types suivants d’assistance technique de la part du personnel du Centre national de prévention du crime ?

  Oui Non Ne sait pas
a. La fourniture d’informations générales au sujet des programmes de financement du CNPC et de la SNPC ou de prévention du crime par le développement social ±1 ±0 ±8
       
b. L’identification et l’apport de recherches, ressources, documents et outils pertinents en matière de modèles, mise en œuvre et évaluation de projets, etc ±1 ±0 ±8
       
c. Des discussions ou de l’aide pour développer l’idée de projet de votre organisme  ±1 ±0 ±8
       
d. De l’aide pour établir le budget de votre projet ±1 ±0 ±8
       
e. De l’aide pour élaborer le plan d’évaluation de votre projet  ±1 ±0 ±8
       
f. De l’aide pour mettre au point le plan de travail de votre projet  ±1 ±0 ±8
       
g. L’aiguillage vers d’autres sources de financement potentielles ±1 ±0 ±8
       
h. De l’aide pour trouver des partenaires pour votre projet ±1 ±0 ±8
       
i La révision de votre projet de demande, de la rétroaction et des suggestions d’amélioration  ±1 ±0 ±8
       
j. Des conseils pour la gestion du projet ou concernant la livraison des services ±1 ±0 ±8
       
k. De l’aide en matière de résolution de différends ±1 ±0 ±8
       
l. L’établissement de liens entre votre organisme et d’autres groupes aux idées concordantes ±1 ±0 ±8
       
m. La promotion des activités de votre projet ou de ses résultats dans les collectivités ±1 ±0 ±8
       
n. Autre (veuillez spécifier) _______________________________ ±66    

Si vous avez répondu « Oui » à l’une des parties de la question 5, veuillez répondre aux questions 6 à 8. Sinon, passez directement à la question 9.

6. Dans l’ensemble, comment décririez-vous l’aide que vous avez reçue de la part du personnel du NCPC ?

7. Veuillez expliquer votre réponse.

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

8. La prochaine série de questions vous demande d’évaluer de façon plus détaillée l’aide que votre organisme à reçu de la part du personnel du CNPC. Veuillez lire chacune des affirmations suivantes et cochez la réponse qui reflète le mieux votre opinion.

  Tout à fait d’accord D’accord Neutre Pas d’accord En complet désaccord Ne sait pas Sans objet
a. L’aide que nous a fournie le personnel du CNPC a aidé notre organisme à identifier les risques et les facteurs de protection dont notre projet devrait traiter ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
b. L’aide que nous a fournie le personnel du CNPC nous a permis d’assurer que notre projet soit basé sur des informations de recherche en matière de stratégies efficaces de prévention du crime ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
c. L’aide que nous avons reçue de la part du personnel du CNPC a aidé notre organisme à clarifier les buts et objectifs du projet ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
d. L’aide que nous avons reçue de la part du personnel du CNPC a aidé notre organisme à identifier les résultats escomptés du projet ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
e. L’aide que nous avons reçue de la part du personnel du CNPC a aidé notre organisme à concevoir un plan réaliste d’évaluation du projet ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
f. Dans l’ensemble, l’aide et/ou la formation que nous a fournie le CNPC a aidé notre organisme à comprendre comment formuler une bonne soumission ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7

9. Nous souhaitons connaître votre opinion au sujet de nombreux aspects du processus proposé de développement et d’approbation des soumissions. Veuillez lire chacune des affirmations suivantes et cochez les réponses qui reflètent le mieux votre point de vue.

  Tout à fait d’accord D’accord Neutre Pas d’accord En complet désaccord Ne sait pas Sans objet
a. La quantité de formulaires gouvernementaux requis pour le développement d’une soumission est raisonnable ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
b. Je comprends les critères employés pour évaluer les soumissions en vue d’un éventuel financement ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
c. Les soumissions sont approuvées dans les meilleurs délais ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7

10. Avez-vous des recommandations afin d’améliorer le processus de développement et d’approbation d’une soumission ? 

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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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___________________________________________________________________

±0 Pas de suggestions

11. Avec la mise en œuvre en avril 2005 de trois nouveaux programmes de financement, le Centre national pour la prévention du crime a instauré une stratégie améliorée de mesure du rendement axée sur la mesure des résultats atteints par les projets financés. De façon générale, la stratégie de mesure du rendement vise à améliorer la capacité du CNPC dans la reddition de compte quant à ses objectifs en matière de renforcement de la sécurité communautaire. 

Nous souhaitons connaître votre opinion sur divers volets de la stratégie de mesure du rendement. Veuillez lire chacune des affirmations suivantes et cochez les réponses qui reflètent le mieux votre point de vue.

  Tout à fait d’accord D’accord Neutre Pas d’accord En complet désaccord Ne sait pas Sans objet
               
a. Les ressources documentaires du CNPC offrent des informations utiles à la préparation d’un projet de soumission ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
b. L’exigence portant sur l’identification d’objectifs et de résultats de projets clairs a aidé notre organisme à développer un/des projet(s) mieux conçus(s) ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
c. Résultant des exigences du CNPC en matière de planification et d’évaluation de projets, notre organisme est mieux placé pour démontrer les résultats de son/ses initiative(s) à ses membres, à la collectivité dans son ensemble, et/ou à d’autres bailleurs de fonds ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
d. Les exigences du CNPC en matière de rapports finaux de projets sont claires ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
e. Les exigences du CNPC en matière d’évaluation de projet sont claires ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               

12. Quels sont les obstacles auxquels votre organisme fait face afin de répondre aux critères de la stratégie de rendement ? Veuillez expliquer. 

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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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±0 Pas d’obstacles

13. Que pourrait faire le CNPC afin de faciliter la mise en conformité de votre organisme aux exigences de la stratégie de mesure du rendement ? Veuillez expliquer.

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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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___________________________________________________________________

±0 Pas de suggestions

Section C : Impact

Dans cette section de l’enquête, nous vous demandons de considérer l’impact du financement et de l’assistance technique fournis par le CNPC à votre organisme depuis le renouvellement en avril 2005 de la Stratégie nationale pour la prévention du crime.

14. Nous nous intéressons à l’impact du financement et de l’assistance technique fournis par le CNPC à votre organisme depuis le renouvellement en avril 2005 de la Stratégie nationale pour la prévention du crime. Veuillez limiter vos réponses au financement et à l’assistance technique que votre organisme a reçus par l’intermédiaire du Fonds d’action en prévention du crime (FAPC), le Fonds pour la recherche et le développement des connaissances (FRDC) et le Fonds pour la mobilisation communautaire des secteurs policier et correctionnel (FMCSPC)

  Tout à fait d’accord D’accord Neutre Pas d’accord En complet désaccord Ne sait pas Sans objet
a. Le financement du CNPC a permis à notre organisme d’entreprendre des activités qu’il n’aurait pas pu autrement réaliser ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
b. Le financement du CNPC a aidé notre organisme à bénéficier d’autres sources de financement ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
c. Résultant du financement ou de l’assistance technique fournis par le CNPC, notre organisme comprend mieux les stratégies de prévention du crime reposant sur des données de recherche ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
d. Résultant du financement ou de l’assistance technique fournis par le CNPC, notre organisme a développé des partenariats avec des organismes dont l’implication est nécessaire à l’atteinte des objectifs de notre projet ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
e. Résultant du financement ou de l’assistance technique fournis par le CNPC, la capacité de notre organisme à prévenir le crime et la victimisation a augmenté ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7
               
f. Résultant du financement ou de l’assistance technique fournis par le CNPC, la capacité de notre collectivité à prévenir le crime et la victimisation a augmenté ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8 ±7

15. À ce jour, le(s) projet(s) mis en œuvre par votre organisme ont-ils eu des répercussions imprévues, positives ou négatives? 

16. Veuillez décrire les répercussions inattendues, qu’elles soient positives ou négatives. 

Positive Négative
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_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________
_____________________________ _____________________________

17. Le projet pour lequel votre organisme a reçu des fonds a-t-il été mené à terme ?

18. Veuillez décrire les résultats atteints par ce projet qui fut financé. 

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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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Section D : Pertinence

Dans la section finale de l’enquête, nous vous demandons de considérer la pertinence et l’utilité du Centre national de prévention du crime et du renouvellement de la Stratégie nationale pour la prévention du crime.

19. Veuillez lire les affirmations suivantes et cochez la réponse qui reflète le mieux votre opinion.

  Tout à fait d’accord D’accord Neutre Pas d’accord En complet désaccord Ne sait pas
  • Le Centre national de prévention du crime est une ressource importante pour les organismes qui travaillent dans le domaine de la prévention du crime
 ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8
             
  • La Stratégie nationale de prévention du crime du gouvernement fédéral est toujours pertinente à la prévention du crime au Canada 
 ±5 ±4 ±3 ±2 ±1 ±8

20. Si la Stratégie nationale de prévention du crime n’existait pas, quelles conséquences cela aurait-il pour votre organisme ?

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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

±8 Pas d’opinion/ne sait pas

21. Si la Stratégie nationale pour la prévention du crime n’existait pas, quelles seraient les conséquences sur la prévention du crime au Canada ?

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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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±8 Pas d’opinion/ne sait pas

22. Autres commentaires ?

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Nous vous remercions d’avoir pris le temps de remplir ce questionnaire d’enquête. 
Merci de nous le renvoyer dans l’enveloppe-réponse ci-jointe (port payé) à :

PRA inc.
500 – 363 Broadway
Winnipeg, Manitoba R3C 3N9

Vous pouvez aussi nous l’envoyer par télécopieur sans frais au : 

1-800-717-5456

1 Ministère de la Justice. (Août 1995). Rapport d’étape sur La sécurité dans les foyers et dans les rues. Ottawa : Justice Canada.

2 Centre national de prévention du crime. (1998). Programme de partenariat en prévention du crime : Guide d’accès. Ottawa : CNPC.

3 L'information concernant le FAPC est tirée du Formulaire de demande du FAPC, du Survol du FAPC sur le site Web du CNPC et du Guide du demandeur.

4 L’information concernant le FPSCC est tirée du Survol du FPSCC et du Formulaire de demande.

5 L’information sur le FRDC est tirée du Survol du FRDC, du Guide du demandeur et du Formulaire de demande.

6 L’information contenue dans cette section est tirée principalement du CIRV et d’un document du CNPC intitulé Planned Staffing and Reporting Relationships (Dotation planifiée et liens hiérarchiques).

7 Groupe de travail fédéral-provincial-territorial sur la sécurité communautaire et la prévention du crime. (12 avril 2007). Implementing the National Crime Prevention Centre’s New Directions: A Blueprint for Change [ébauche].

8 Sécurité publique Canada. (8 juin 2007). Le Ministre Day annonce l’adoption d’une approche ciblée en matière de prévention du crime.

9 Sécurité publique Canada. (8 juin 2007). Plan d’action visant à diminuer efficacement la criminalité.

10 CNPC. (20 mars 2006). Rapport au Secrétariat du Conseil du Trésor : Plan de gestion, p. 17.

11 Les associés de recherche Ekos inc. (27 avril 2005). Évaluation sommative de l’élargissement de la Phase II de la Stratégie nationale pour la prévention du crime. p. 12.

12 Il est à noter que le financement du CNPC est d’une grande importance pour les projets puisqu'il représente 57 p. 100 du financement total moyen d’un projet.

13 Les données pré-renouvellement sont tirées de l'Évaluation sommative de l’élargissement de la Phase II de la Stratégie nationale pour la prévention du crime, annexe C, p. 1. La source de ces données est le Système de contrôle des projets du CNPC, lequel comprend un champ appelé « groupe prioritaire ». Les données post-renouvellement sont tirées du SGISC, lequel ne contient aucun champ « groupe prioritaire ». Les données sont plutôt tirées d’un champ « domaine prioritaire ». Il est à noter que le SGISC comporte également des champs « sexe cible » et « âge cible » distincts, lesquels donnent des résultats différents de ceux du champ « domaine prioritaire ». Selon le champ « sexe cible », 10 p. 100 des projets ciblent les femmes. Selon le champ « âge cible”, 44 p. 100 des projets ciblent les jeunes et 30 p. 100, les enfants.

14 Ces dix villes ont été choisies en fonction des données de 2004 de Statistique Canada, lesquelles désignent ces villes comme étant aux prises avec le taux de criminalité le plus élevé au Canada.

15 Il faut toutefois noter que les capitales ont tendance à être surreprésentées dans le SGISC puisque lorsqu'un organisme non gouvernemental provincial ou national est le commanditaire d'un projet, c’est la ville dans laquelle l'organisme est situé, plutôt que la ville dans laquelle le projet est mis en œuvre, qui est consignée dans le SGISC.

16 Entre autres exemples de très bons résultats de la Stratégie d'évaluation du FAPC, notons la réduction ou l'atténuation des facteurs de risque associés à la criminalité et à la victimisation, l’augmentation des facteurs de protection, la réduction de la criminalité, la réduction de la peur du crime, la réduction des coûts liés à la criminalité et la réduction du nombre d’appels à la police.

17 Une exception est la région de l'Atlantique. Celle-ci a mis en œuvre une stratégie de transition intitulée « Moving Forward » qui approuvait les demandes de propositions ciblant les facteurs de risque dans la vie des jeunes à risque. Une demande de propositions ciblée a été publiée à l'Île-du-Prince-Édouard au début de 2006. Dans les autres provinces de l'Atlantique, les demandes de propositions ont été reportées en attendant la « pause » et l'exercice de repositionnement.

18 Les données du SGISC montrent que 4 p. 100 des projets financés étaient situés au Yukon, 2 p. 100 dans les Territoires du Nord-Ouest et 1 p. 100 au Nunavut.

19 Information fournie par Claude Turgeon, directeur des Programmes, dans une communication personnelle, le 1er juin 2007.

20 Parmi les nombreux programmes fédéraux de subventions et contributions que PRA a évalués au fil des ans, le ministre n’aurait approuvé le financement complet que d’un seul autre programme.

21 Ce sentiment était apparent dans les entrevues avec les représentants provinciaux et territoriaux ainsi que dans les procès-verbaux du Groupe de travail FPT.

22 Rapport du Groupe d’experts sur les programmes de subventions et contributions. (Décembre 2006). Des lourdeurs administratives à des résultats clairs, p. 24-25.

http://www.securitepublique.gc.ca/cnt/cntrng-crm/crm-prvntn/index-fra.aspx

24 Les représentants provinciaux et territoriaux ont également signalé avoir obtenu des renseignements contradictoires du personnel régional du CNPC et du personnel de l'AC du CNPC.

25 Selon le CNPC, les approches de PCDS continueront de faire partie de la SNPC, mais elles seront davantage axées sur les populations à risque, plutôt que d’être appliquées de manière universelle. Bob Cormier, Procès-verbal du Groupe de travail FPT. (30 janvier 2007).

26 Procès-verbal du Groupe de travail FPT (11 mai 2007).

http://www.securitepublique.gc.ca/cnt/rsrcs/pblctns/index-fra.aspx

28 Un sommaire complet de ces activités est présenté dans le volume II.

29 Information fournie par Claude Turgeon, directeur des Programmes, dans une communication personnelle. (Juin 2007).

30 Selon le CNPC, certains de ces projets ont été soumis aux nouveaux critères de financement.

31 Le Sondage auprès des employés de la fonction publique 2005 montre que parmi les ministères fédéraux, la motivation est à son niveau le plus bas à SP, et au sein de SP, au CNPC.

32 Notes d’allocution pour Claude Turgeon, directeur des Programmes. Réunion hebdomadaire de la  direction. (13 février 2007).

33 Notes d’allocution pour Claude Turgeon, directeur des Programmes. Réunion hebdomadaire de la gestion. (13 février 2007).

34 Plan d’action pour le SGISC – De janvier au 31 mars 2007 (mis à jour le 14 février 2007) et Plan d’action pour le SGISC – De mars au 31 octobre 2007 (mis à jour le 31 mai 2007).

35 Selon le CNPC, des 349 projets financés en vertu de la SNPC renouvelée, 75 (21 p. 100) projets avaient été menés à terme (c.-à-d. qu’un rapport final avait été soumis) en date du 3 juillet 2007.

36 CNPC. (23 mai 2007). Modèle logique du renouvellement de la Stratégie nationale pour la prévention du crime [ébauche].

37 L’analyse documentaire complète est présentée dans le volume II, annexe A du présent rapport.

38 Irvin Waller. (2006). Less Law, More Order. Westport, Connecticut: Praeger, 126.

39 Nations Unies. (2002). Principes directeurs applicables à la prévention du crime. Résolution 2002/13 du Conseil économique et social, annexe, adoptée le 24 juillet 2002. Vienne, Autriche : Nations Unies.

40 Welsh, B. C. et Farrington, D. P. (2007). Saving Children From a Life of Crime: Toward a National Strategy for Early Prevention. Victims and Offenders, 2(1), 1-20.

41 Organisation mondiale de la Santé. (2002). Rapport mondial sur la violence et la santé. Genève : Organisation mondiale de la Santé.

42 Brandon C. Welsh et David P. Farrington. (2007). Saving Children From a Life of Crime: Toward a National Strategy for Early Prevention. Victims and Offenders: Journal of Evidence-Based Policies and Practices 2:1-20, p. 9.

43 Homel, P. (2006). Joining Up the Pieces: What Central Agencies Need to Do to Support Effective Local Crime Prevention. Dans Knutsson and Clarke (éd.). Putting Theory to Work: Implementing Situational Prevention and Problem-Oriented Policing. (pp. 111-138). Crime Prevention Studies,20. Monsey, NY: Criminal Justice Press, p. 115.

44 Sécurité publique Canada. (19 mars 2007). Rapport sur les plans et les priorités 2007-2008. p. 20.

45 Sécurité publique Canada. (19 mars 2007). Rapport sur les plans et les priorités 2007-2008. p. 41.

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