ARCHIVE - Évaluation sommative de la stratégie nationale sur la sécurité communautaire et la prévention du crime, Phase ll — Rapport sommaire

version Adobe Acrobat (PDF 239KB)

Tables des matières

• 1. Introduction
• 2. Aperçu de la stratégie
• 3. Méthode d'évaluation
• 4. Constatations de l'évaluation
  • 4.1 Pertinence
    • 4.1.1 Pertinence des quatre programmes de financement
    • 4.1.2 Participation fédérale à la prévention de la criminalité au niveau communautaire
    • 4.1.3 Groupes prioritaires
  • 4.2 Réussite
    • 4.2.1 Partenariats
    • 4.2.2 Coordonner les activités de prévention de la criminalité organisée
    • 4.2.3 Mesurer la capacité des collectivités à réagir à la criminalité
    • 4.2.4 Équilibrer développement social et méthodes traditionnelles de prévention de la criminalité
    • 4.2.5 Intégrer les résultats des projets aux orientations et aux programmes du CNPC
    • 4.2.6 Contribuer aux objectifs de la Stratégie et des programmes
    • 4.2.7 Définir des démarches efficaces et novatrices, créer des produits de prévention de la criminalité
    • 4.2.8 Financements adossés et viabilité
  • 4.3 Conception et application du programme
    • 4.3.1 Méthodes administratives - Faiblesses
    • 4.3.2 Mise en oeuvre des projets et évaluation
    • 4.3.3 Promotion et diffusion
    • 4.3.4 Capacité multidisciplinaire du CNPC d’être un centre de décision
    • 4.3.5 Mise en oeuvre des recommandations de l’évaluation à mi-mandat
• 5. Conclusions
• 6. Recommandations et réponse de la direction

1. Introduction

Le présent document est le rapport sommaire de l'évaluation sommative de la phase II de la Stratégie nationale sur la sécurité communautaire et la prévention du crime (ci-après la Stratégie ou la SNSCPC). La phase II a été mise en oeuvre en 1998, avec un niveau de financement initial de 32 000 000 $ par an. Une évaluation à mi-mandat de la Stratégie1 a été effectuée en 2000 pour recueillir des éléments d'information et d'analyse de la structure globale et du fonctionnement de la phase II.

Celle-ci a été élargie en juillet 2001, ce qui a permis d’obtenir 145 000 000 $ supplémentaires pour les années 2001 à 2005. Cette évaluation est axée sur le pré-élargissement de 1998 à 2001 et satisfait à l’engagement pris par le ministère de la Justice (ci-après le MJ) dans sa présentation au Conseil du Trésor sur la phase II. Même si cette évaluation de la phase II a lieu après le renouvellement et l’élargissement du programme, on espère que les constatations et les recommandations de cette étude se révéleront utiles à la Stratégie au cours de son élargissement et au-delà.

Du fait que l’évaluation sommative a eu lieu lors de la mise en place de l’élargissement, les opinions des personnes ayant été interrogées peuvent avoir été influencées par leurs expériences et impressions de cet élargissement. Par ailleurs, l’évaluation n’examine pas et ne prend pas en compte les changements mis en place plus récemment par suite de l’élargissement.

2. Aperçu de la stratégie

La Stratégie est une action fédérale visant à prévenir la criminalité grâce à la coordination de partenaires divers, à la recherche de solutions communautaires à la criminalité et à une meilleure connaissance par la population des méthodes efficaces de développement social face à la prévention de la criminalité. La Stratégie vise à réduire la criminalité et la victimisation en s’attachant aux facteurs sous-jacents qui mettent les personnes en situation de risque, dont la violence familiale, les problèmes scolaires et la toxicomanie. Le financement est axé sur quatre groupes prioritaires désignés : les enfants, les jeunes, les Autochtones et leurs collectivités et la sécurité personnelle des filles et des femmes. Un grand nombre de groupes d’intervenants régionaux et nationaux ainsi que de personnes joue un rôle dans la Stratégie.

La phase II de la Stratégie (pré-élargissement) comporte trois éléments :

1. le Centre national de la prévention du crime (ci-après le CNPC), qui gère la Stratégie et applique les programmes,
2. les quatre programmes de l’Initiative pour des collectivités plus sûres, qui dispensent des crédits aux projets communautaires ayant pour objet de résoudre les causes fondamentales de la criminalité - Programme d'intervention des entreprises pour la prévention du crime (PIEPC, ci-après PIE), Fonds d’investissement pour la prévention du crime (FIPC), Programme de partenariat pour la prévention du crime (PPPC), Programme de mobilisation des collectivités (PMC),
3. le Programme de promotion et de vulgarisation, dans le cadre duquel s’effectue la commercialisation de la Stratégie.

3. Méthode d'évaluation

Voici les objectifs de la Stratégie :

• promouvoir l'action intégrée des principaux partenaires en vue de réduire la criminalité et la victimisation,
• élaborer et mettre en oeuvre des solutions locales aux problèmes qui contribuent à la criminalité et à la victimisation, en particulier dans la mesure où celles-ci ont une incidence sur les enfants, les adolescents, les femmes et les Autochtones,
• augmenter la sensibilisation et le soutien de la population à des méthodes efficaces de prévention de la criminalité.

Ces objectifs sont à la base de cette évaluation. La présente évaluation aborde par de nombreuses sources de données 35 questions sur la pertinence à long terme, la réussite, la conception, l’application, le mécanisme de levier et la viabilité de la Stratégie2.

La méthodologie d’évaluation comprend :

• l'examen de documents de la Stratégie, notamment les rapports des évaluations précédentes de celle-ci,
• l’examen des dossiers de 108 projets du PIE et du FIPC,
• l’examen des dossiers du PPPC et du PMC (examinés dans le cadre de l’Étude sur l’incidence des projets, 2002, une sous-étude de cette évaluation),
• un sondage de 77 parrains de projet du PIE et du FIPC (les parrains de deux autres programmes ont également été interrogés dans le cadre de l’Étude sur l’incidence des projets),
• des entrevues de 72 principales personnes interrogées (ci-après les PPI), représentatives des divers intervenants de la Stratégie.

4. Constatations de l'évaluation

Les constatations de l’évaluation ont été regroupées en quatre catégories : pertinence, réussite, conception et application, leviers de financement et viabilité.

4.1 Pertinence

Les questions de pertinence cherchent à savoir si la Stratégie entreprend les activités nécessaires et si elle a toujours besoin ou si elle doit continuer d’y procéder. On évalue ainsi si le programme doit se poursuivre à long terme. Il est également nécessaire de songer au bien-fondé sous-jacent de la Stratégie et au fondement philosophique sur lequel elle s’appuie. Dans ce cas, les éléments principaux du bien-fondé de la Stratégie comprennent :

• il faut une participation fédérale dans le domaine de la sécurité communautaire et de la prévention de la criminalité,
• la Stratégie encouragera, par des partenariats, une démarche plus coordonnée et plus intégrée de prévention de la criminalité, tout particulièrement au niveau fédéral,
• les collectivités sont les mieux placées pour élaborer et mettre en oeuvre des mesures efficaces de prévention de la criminalité,
• il faut appuyer une démarche équilibrée de prévention de la criminalité, qui soutient, à la fois, des démarches plus traditionnelles et celles de développement social.

D'après les PPI, les principaux facteurs qui contribuent à la pertinence de la Stratégie sont le fait de mettre l'accent sur des partenariats avec les collectivités et le fait de mieux faire connaître la PCDS. Nombre d'entre elles estiment que le besoin de programmes de financement continuera à se faire sentir quelque temps encore, puisque les capacités communautaires ne peuvent se bâtir rapidement. Les PPI ont en outre affirmé qu'il fallait encore mieux faire connaître la PCDS, étant donné qu'il s'agit là d'un concept toujours mal compris. On perçoit donc que les objectifs des programmes de financement de la Stratégie sont pertinents, puisqu'ils insistent sur la nécessité d'accroître cette sensibilisation et sur la participation de tous les secteurs de la société à la PCDS par des partenariats et par la participation des collectivités.

4.1.1 Pertinence des quatre programmes de financement

Voici les quatre programmes de financement dans le cadre de l’Initiative pour des collectivités plus sûres :

• Le PMC est conçu pour aider les collectivités à élaborer des démarches exhaustives et durables de prévention de la criminalité et pour entreprendre des activités qui traitent les causes fondamentales de la criminalité.
• Le PPPC vise à soutenir la participation d’organismes dans tout le pays, qui peuvent contribuer à la prévention communautaire de la criminalité grâce à l’élaboration et à la diffusion d'information, d'outils et de ressources facilitant l'adhésion des collectivités à toutes les étapes de la prévention de la criminalité.
• Le FIPC soutient la prévention prometteuse et novatrice de la criminalité, par des projets pilotes de développement social dans les régions où les besoins sont élevés.
• Le PIE cherche à faire participer le secteur privé en tant que partenaire actif, leader et, ressource en matière de prévention de la criminalité dans les collectivités et, par ses efforts, à mieux faire connaître la prévention de la criminalité.

Les objectifs des quatre programmes de financement semblent se compléter. Ensemble, ces objectifs devraient appuyer la participation fédérale à la sécurité communautaire et à la prévention de la criminalité, encourager une gamme de partenariats et une meilleure coordination et intégration des travaux de prévention de la criminalité et stimuler l’élaboration et la mise en oeuvre au sein de la collectivité de mesures de prévention de la criminalité. Un tel investissement pour la prévention de la criminalité contribuerait à un meilleur équilibre entre le développement social et les méthodes plus traditionnelles de prévention de la criminalité. À ce titre, une majorité d’intervenants estiment que les objectifs des quatre programmes de financement pour des collectivités plus sûres sont très pertinents et qu'il est toujours approprié pour la Stratégie de cibler les collectivités en vue de s'attaquer aux causes profondes de la criminalité.

4.1.2 Participation fédérale à la prévention de la criminalité au niveau communautaire

Plus précisément, la plupart des PPI estiment qu'il est tout à fait approprié que l'administration fédérale participe aux activités de prévention de la criminalité au niveau communautaire et que cette participation est nécessaire et complémentaire de ce que font en ce domaine les administrations provinciales et territoriales. Un besoin prolongé au niveau des collectivités, le leadership et les ressources ont été précisés comme justifications principales de la participation fédérale.

4.1.3 Groupes prioritaires

Dans l’ensemble, il y a consensus parmi les PPI pour dire qu’il faut continuer d’affecter des ressources à chacun des quatre groupes prioritaires, mais que quelques groupes sont favorisés par rapport à d’autres. Selon les échantillons des projets examinés, l’évaluation remarque que les groupes prioritaires de la Stratégie adolescents (13-17 ans) et enfants (12 ans et moins) étaient les principales cibles de presque tous les projets subventionnés. certes il y a des variations d’une région à l’autre, mais on se concentre en général moins sur les deux autres groupes prioritaires, soit les femmes et les jeunes filles et les Autochtones, particulièrement sur ce dernier groupe.

Puisqu’on constate que le comportement criminel se développe à un âge précoce, on juge que les activités de prévention de la criminalité, pour être efficaces, doivent cibler les groupes prioritaires des « enfants » et des « jeunes ». Par ailleurs, quelques PPI estiment que d'autres initiatives et programmes, dispensés par d'autres ministères et niveaux d'administration, répondent aussi au groupe prioritaire des « femmes et jeunes filles ».

La moitié des PPI ne voient pas la nécessité d’ajouter des groupes prioritaires. Les minorités visibles, les personnes handicapées et les femmes et hommes homosexuels sont les groupes les plus fréquemment suggérés par les autres PPI comme possibilités de nouveau groupe prioritaire. Cette évaluation n’a recueilli aucune information en faveur de l’ajout de ces groupes en tant que priorités additionnelles ; la question des nouveaux groupes prioritaires devrait être approfondie. Selon l’examen de dossiers, les « familles », la « collectivité en général » et les « jeunes adultes » étaient les groupes les plus fréquemment ciblés par des projets financés, outre les groupes prioritaires de la Stratégie.

4.2 Réussite

On examine dans les questions de réussite ce qui a été accompli par suite de la Stratégie ainsi que la mesure dans laquelle ses objectifs ont été réalisés. Il est nécessaire de réfléchir à la pertinence de la conception de la Stratégie pour appuyer la réalisation des objectifs, puisque l’infrastructure du programme élaborée pour la Stratégie est sensiblement récente. Un autre problème est posé par la délimitation claire des attributions au sein du CNPC et des organes consultatifs externes, du MJ et du ministère du Solliciteur général et plus généralement dans les autres ministères fédéraux et partenaires provinciaux et territoriaux. Enfin, on doit prendre en considération la capacité du CNPC de surveiller le rendement et d’intégrer les renseignements sur les résultats à ses processus de prise de décision.

4.2.1 Partenariats

Tel que mentionné ci-dessus, l’un des objectifs principaux de la Stratégie est de promouvoir l’action intégrée des principaux partenaires en vue de réduire la criminalité et la victimisation. On perçoit que les partenariats encouragent des réseaux, une mobilisation, des partages de l'information et des contributions en espèces et en nature de meilleure qualité. En outre, ils sont perçus comme un moyen de réflexion stratégique sur la meilleure façon de s'attaquer aux cause profondes de la criminalité.

Les preuves sont nombreuses que la Stratégie a réussi à encourager les ONG de développement social et les groupes communautaires à s'attaquer aux causes profondes de la criminalité et de la victimisation. Il existe une vaste gamme d'organismes partenaires qui participent à des projets financés. Ces derniers comprennent les administrations provinciales et territoriales, les ONG, les organismes d’enseignement, la police et les organismes de justice pénale, les organismes de services sociaux, les entreprises et les associations de gens d’affaires. On constate que les partenariats varient non seulement selon les programmes de financement, mais également selon les régions. La vaste gamme d'organismes partenaires laisse supposer une large participation à la prévention de la criminalité. On estime que cette large participation contribue à l'efficacité et au caractère novateur des projets, en apportant à la « table » de la prévention de la criminalité une expertise multisectorielle.

Du point de vue d’une majorité des PPI, la Stratégie n’a pas aussi bien réussi à faire participer le secteur privé. Il n’est pas clair comment les PPI arrivent à cette constatation. Selon le sondage, les PPI suggèrent que le pourcentage de projets financés, y compris les entreprises en tant que partenaires, sont de 34 % pour le PMC, 10 % pour le PPPC, 11 % pour le FIPC et 27 % pour le PIE4. Bien que les données sur l’examen des dossiers soient limités, 21 % des projets du PMC et 29 % de ceux du PPPC, y compris les entreprises en tant que partenaires, suggèrent que la Stratégie a, de fait, bien réussi à faire participer le secteur privé en tant que partenaires de projet de prévention de la criminalité. Il pourrait valoir la peine que le CNPC examine ce qui constitue une réussite quant à la participation du secteur privé à la Stratégie et qu’il communique ces renseignements aux intervenants.

La majorité des parrains des projets du FIPC et du PIE ont dit être satisfaits de leurs partenariats. En outre, d'après les PPI, les partenariats sont non seulement des réussites, mais ils se poursuivent. Presque toutes les PPI conviennent que les partenariats sont inhérents à la réussite de la Stratégie. On considère qu’ils permettent d’obtenir des collectivités qu’elles participent et partagent la responsabilité de la prévention de la criminalité. Les partenariats permettent également d’encourager les réseaux, la mobilisation et le partage de l'information et apportent leur concours au maintien des contributions en espèces et en nature.

4.2.2 Coordonner les activités de prévention de la criminalité organisée

La majorité des PPI estiment que les ministères fédéraux ne travaillent pas bien ensemble dans le but de prévenir la criminalité. Dix ministères au moins travaillant à la Stratégie, on estime que la gestion des chevauchements tout comme les défis que pose l'élaboration d’objectifs communssont des obstacles majeurs à la coordination des activités de prévention de la criminalité auniveau fédéral.

La majorité des PPI estiment que la Stratégie a été efficace dans la coordination avec les provinces et les territoires. Toutefois, on juge qu'il faut faire davantage d'efforts pour renforcer la coordination avec les municipalités où l’on croit que la population n’a pas une bonne compréhension ni une bonne connaissance de la PCDS et de la Stratégie. La plupart des PPI estiment que la Stratégie favorise honorablement une démarche plus horizontale et plus intégrée de la prévention de la criminalité (entre les divers paliers d’administration et avec le secteur privé). Seuls les représentants des autres initiatives du ministère de la Justice (ci-après les AIMJ) estiment que la Stratégie pourrait faire un meilleur travail à cet égard.

Même si cette évaluation n’a pu documenter de questions ni d’exemples précis, les PPI estiment qu'il y a un problème général de coordination des activités de prévention de la criminalité au MJ et que très peu de mécanismes sont en place pour favoriser ce type de coordination. Par exemple, pour le pré-élargissement, l'ensemble des PPI des AIMJ estime être au courant au moins des principales activités de la Stratégie sans en connaître forcément les détails. Lors des entrevues, quelques AIMJ ont indiqué ne pas bien comprendre bien ce que faisait exactement le CNPC. Ceci est peut-être dû au fait que les représentants des AIMJ estiment que le CNPC n'en fait pas assez pour partager l'information et tenir les autres groupes au courant de ses travaux. On peut toutefois appliquer le même raisonnement aux AIMJ.

4.2.3 Mesurer la capacité des collectivités à réagir à la criminalité

Selon presque toutes les PPI, la Stratégie a permis de renforcer la capacité des collectivités de répondre aux problèmes que soulèvent la criminalité et la victimisation. Selon 91 % des PPI, la Stratégie a permis de renforcer cette capacité en accordant des fonds qui ont permis aux collectivités de s'organiser et de prendre des mesures, en augmentant la sensibilisation et la vulgarisation de la population, en partageant l'expérience acquise en matière de PCDS, en mettant au point des outils et des ressources, en développant des compétences parmi la collectivité (par ex., pour rédiger des demandes et gérer des projets) et en facilitant la création de partenariats, de réseaux ainsi que la mobilisation des personnes et des ressources. Certaines expriment cependant des réserves : beaucoup de fonds ont été accordés là où existait déjà une certaine capacité, des outils ont été mis au point mais n'ont pas forcément été diffusés par manque de fonds, la mobilisation communautaire est difficile à mesurer et il existe un manque de suivi du financement du PMC, de sorte que les collectivités continuent de réagir au cas par cas. Cette évaluation ne peut évaluer la mesure dans laquelle la Stratégie a aidé à augmenter la capacité de la collectivité de répondre à la criminalité, puisqu’il n’y avait pas suffisamment de preuves sur lesquelles fonder cette évaluation lorsqu’on a mené l’étude.

4.2.4 Équilibrer développement social et méthodes traditionnelles de prévention de la criminalité

Bien que toutes les PPI reconnaissent que la Stratégie a mis l'accent sur la PCDS (conformément à son mandat), quelques-unes d’entre elles ne s'entendent pas à savoir si le mandat de la Stratégie a déjà compris de faire l’équilibre entre la PCDS et les démarches plus traditionnelles face à la prévention de la criminalité. D’autres font remarquer que des progrès ont été réalisés, mais qu'il reste beaucoup de travail à faire pour trouver l'équilibre optimal entre les deux méthodes et les intégrer. Quelques-unes ont fait valoir que la perspective nationale de la PCDS assurait un équilibre à la réponse à la criminalité traditionnellement réactive adoptée par quelques provinces, territoires et collectivités. Des personnes ayant indiqué que la mise en valeur de la PCDS par rapport aux démarches plus traditionnelles était loin d’être idéale, elles s'inquiètent de ce qu’elles perçoivent être une insuffisance de la participation des partenaires traditionnels, tels que la police et de l'absence d'intégration de la PCDS aux démarches traditionnelles.

4.2.5 Intégrer les résultats des projets aux orientations et aux programmes du CNPC

Les PPI mentionnent le besoin d’améliorer l’intégration des résultats des projets aux décisions d’orientation et de programmes du CNPC. Environ la moitié des personnes interrogées ont dit que les résultats des projets étaient en cours d'intégration au moins en partie. Quelques-unes ont fait remarquer que le FIPC, en particulier, semblait être prometteur à cet égard, ce que confirme l'examen des dossiers.

Une diffusion insuffisante a souvent été mentionnée par les PPI comme étant l'un des facteurs ayant contribué à l'absence de l'intégration des résultats du projet aux décisions prises par le CNPC en matière d’orientations et de programmes. D’après ces personnes, les résultats des projets pourraient avoir une plus grande influence sur les orientations et les programmes, si les résultats des projets et de leurs évaluations étaient plus systématiquement transmis au CNPC et diffusés à l’intérieur de celui-ci.

4.2.6 Contribuer aux objectifs de la Stratégie et des programmes

Les PPI sont généralement d’accord pour dire que les programmes de financement de la Stratégie ont contribué à la réalisation des objectifs de celle-ci, au moins dans une certaine mesure. Les PPI estiment que les quatre programmes de financement ont contribué avant tout à aider les collectivités à trouver des solutions à leur niveau pour faire face à la criminalité et à promouvoir une action intégrée des principaux partenaires publics et non gouvernementaux. Elles estiment également que les programmes de financement contribuaient à accroître la sensibilisation et l’appui de la population, même dans une mesure moindre.

En ce qui concerne la phase II de la Stratégie, il y a quelques réserves quant à la mesure dans laquelle les programmes de financement ont contribué à la réalisation des objectifs de celle-ci. Tout particulièrement, l’examen des dossiers de projet du PMC révèle peu d’évaluations des besoins des projets et d’évaluations des résultats des projets. Étant donné que le PMC ne comprend pas d’exigence systématique d’évaluation des besoins et qu’aucune évaluation n’est faite des projets financés, il est difficile d’évaluer ou d’expliquer la mesure dans laquelle le financement du PMC contribue à la réalisation des objectifs de la Stratégie. Dans le cas du PMC, il vaudra la peine que l’on mette en place un mécanisme ou que le financement soit plus systématique concernant la façon dont les projets financés ont contribué à la réalisation des objectifs de la Stratégie ou y contribuent toujours.

D’après les PPI, les programmes ont généralement atteint leurs objectifs, au moins dans une certaine mesure. On juge toutefois que les objectifs seraient mieux atteints si l’on faisait mieux connaître les produits des programmes par un meilleur partage de l’information et de meilleures évaluations, si la collectivité s’intéressait de plus près aux projets et si l’on augmentait les ressources humaines pour faciliter la mise en oeuvre, le suivi et les communications.

4.2.7 Définir des démarches efficaces et novatrices, créer des produits de prévention de la criminalité

Un objectif principal de la phase II de la Stratégie est de mieux faire connaître à la population les méthodes efficaces de prévention de la criminalité et d’accroître son soutien vis-à-vis de ces méthodes. Après cinq ans, on s’attendait à ce que la Stratégie ait produit, entre autres, une augmentation de la capacité des collectivités de répondre à la criminalité et à la victimisation et une meilleure connaissance de la prévention efficace de la criminalité. À plus long terme, on s’attendait à ce que ce résultat contribue à une réduction du niveau de criminalité et de victimisation et de peur de la criminalité, ainsi qu’à une augmentation du soutien et des ressources pour des variantes aux réponses traditionnelles du système de justice pénale à la criminalité.

Au moment de l’évaluation, la moitié des PPI ont pu faire état des démarches efficaces et novatrices adoptées pour prévenir la criminalité, subventionnées dans le cadre de la Stratégie. Des personnes ayant précisé des démarches, la plupart ont mentionné des résultats concernant des processus, tel que le fait d'avoir accru la sensibilisation et d'avoir encouragé la participation aux projets, plutôt que la prévention de la criminalité proprement dite.

Selon les conclusions du sondage et de l’examen de dossiers, des projets financés ont été mis en oeuvre avec succès et ont eu quelques effets positifs qui contribuent aux buts et objectifs officiels des programmes de la Stratégie. Les conclusions de l’examen de dossiers des projets et des rapports appuient en général les impressions et les opinions exprimées par les PPI, ce qui donne de la crédibilité à ces dernières conclusions. Malheureusement, de nombreux dossiers de projet et rapports que l’on a examinés contenaient un nombre limité de renseignements et de documents, tout particulièrement en ce qui a trait aux incidences du projet. Il s’est donc révélé difficile d’obtenir des éléments de preuve tangibles des incidences des projets, aux fins de cette étude. Selon le profil de programme de la phase II, les programmes de financement, les services de recherche, politique et communication et de publicité et vulgarisation, devaient tous participer à un aspect de la recherche, l’analyse et la diffusion des expériences acquises et en être responsables. Il n’était pas réaliste que ceux de communication, publicité et vulgarisation s’en chargent à eux seuls. Environ un quart des PPI ont suggéré que l'insuffisance des infrastructures de communication et d’évaluation a contribué au manque de connaissance sur l'efficacité des démarches financées. L'examen des dossiers de projets du PIE et du FIPC, en particulier, semble confirmer ceci. Peu de projets ont obtenu des résultats que l’on pourrait mentionner à cet égard.

4.2.8 Financements adossés et viabilité

Les financements adossés ont trait à la mesure dans laquelle l'investissement fédéral dans la prévention de la criminalité a permis d'obtenir du soutien additionnel pour la prévention de la criminalité (financement additionnel, appui non financier ou prestation d’appui des activités de communication). Pour expliquer simplement, il y a financement adossé quand on utilise des fonds déjà garantis par une source (en l’espèce, l’administration fédérale) pour obtenir des investissements supplémentaires auprès d’autres partenaires. La viabilité, dans ce cas, est la mesure dans laquelle les projets appuyés dans le cadre de la Stratégie ont continué après l’échéance du financement fédéral.

Les preuves sont nombreuses, autant des données administratives quantitatives que des perceptions des PPI et des entrevues auprès des parrains de projet, pour suggérer que le financement fédéral par l’entremise de la Stratégie a permis aux parrains d'obtenir de l’aide supplémentaire, surtout des ressources non financières. La plupart des partenaires de projet ont offert des contributions en nature et ont participé au réseautage et à la mobilisation et environ la moitié a également dispensé des contributions en argent. Un examen des dossiers de projet du PIE et du FIPC suggère que l’engagement financier du FIPC s’est élevé à 30 652 402 $ et que ce montant a permis d’obtenir 35 654 649 $ supplémentaires des partenaires de projet. D'après le budget présenté par les parrains de projet, l’engagement financier du PIE s’est élevé à 3 395 541 $ et a permis d’obtenir 10 441 412,74 $ supplémentaires des partenaires de projet. Les partenaires de projet ont généralement versé le montant originalement promis, ou même plus.

À propos de la viabilité, la plupart des PPI estiment qu’une fois le financement épuisé, le projet prend fin. Cependant, le sondage des parrains de projet dans le cadre de l’Étude sur l’incidence des projets a révélé que 74 % des projets terminés du PMC et que 65 % des projets terminés du PPPC se sont poursuivis après la fin du financement fédéral. À ce titre, plus de la moitié des projets du PMC et du PPPC ont été viables au-delà de la période de financement fédéral, surtout les projets à l’intention des jeunes. La plupart de ces projets ont duré deux ans ou moins après l’échéance du financement de programme, mais 29 % des projets du PMC et 14 % des projets du PPPC ont continué pendant plus de deux ans. Par ailleurs, les trois quarts de ces projets ont obtenu des contributions en argent et en nature d’autres sources, généralement des mêmes sources et de nouveaux partenaires, afin de leur permettre de poursuivre leurs travaux. En ce qui concerne le PIE et le FIPC, quatre parrains des sept projets terminés du PIE ont indiqué que leurs projets se poursuivaient après l’échéance du financement du PIE, alors que pour les quatre projets terminés du FIPC, seul un parrain a indiqué que son projet s'était poursuivi après la fin du financement.

Tous les organismes parrains qui ont pris part au sondage ont continué à participer à la sécurité communautaire et la prévention de la criminalité.

4.3 Conception et application du programme

Cette composante de l’évaluation évalue le caractère approprié de la conception du programme pour appuyer la réalisation des objectifs de la Stratégie. L’étude s’est concentrée sur des questions de processus et de gestion en mettant au premier plan la présentation de recommandations (lorsque cela s’est avéré nécessaire) afin de modifier ou d’affiner à l’avenir la structure de gestion de la Stratégie. L’évaluation s’est penchée sur la coordination et l’intégration des mécanismes que l’on a mis en place pour appuyer les liens fédéraux et fédéraux-provinciauxterritoriaux. De plus, l’évaluation a examiné l’efficacité des méthodes administratives qui soutenaient les programmes de subventions et de contributions. Enfin, on a examiné la capacité de la stratégie de mesure du rendement et des méthodes connexes de collecte de données d’appuyer la surveillance et la gestion à long terme de la Stratégie.

En ce qui a trait à la plupart des aspects de l’administration de programmes, plus de la moitié des parrains ont signalé en être satisfaits. Cependant, peu de méthodes administratives des programmes sont ressorties comme ayant largement satisfait de grandes proportions des parrains.

4.3.1 Méthodes administratives - Faiblesses

Les parrains de projet ont accordées des notes particulièrement faibles à la promotion des programmes (surtout pour le PIE et le FIPC), à la clarté des exigences en matière de demande (surtout pour le FIPC) et au délai de réponse du programme (PIPC). Les obstacles à l'application et aux résultats les plus souvent mentionnés concernent les questions du personnel (renouvellement et insuffisance de personnel) au CNPC. Sont également mentionnées les communications, la diffusion et la mauvaise gestion des attentes des demandeurs durant le processus de la demande et celui du financement.

4.3.2 Mise en oeuvre des projets et évaluation

Selon l’ensemble des parrains, mais particulièrement ceux du PIE, leurs projets ont été mis en oeuvre tel que prévu. Les parrains du PMC sont les moins susceptibles d’une telle déclaration. Les principales raisons pour lesquelles les projets n’ont pas été mis en oeuvre comme prévu sont les suivantes : manque de temps et d’argent pour la mise en oeuvre et faible participation du groupe prioritaire ou des partenaires concernés. Les parrains du PIE et du FIPC ne sont pas satisfaits des conseils de mise en oeuvre et de prestation que leur a fournis le Comité consultatif du projet créé pour leur projet.

Deux tiers des évaluateurs du FIPC se déclarent satisfaits de leur relation avec le CNPC qui a facilité la réalisation et la remise de leur évaluation. Cependant, deux tiers des parrains ont eu de la difficulté à intégrer le processus d’évaluation à leurs projets.

4.3.3 Promotion et diffusion

La constatation selon laquelle les ONG connaissaient peu la Stratégie avant sa Phase II et qu'aujourd'hui, nombre d'initiatives sont parrainées par des ONG laisse supposer une meilleure connaissance de la Stratégie de leur part.

Cependant, pour les parrains des projets de chacun des programmes, le bouche à oreille est toujours le principal outil de sensibilisation. Une proportion beaucoup plus petite a entendu parler du programme dans le cadre d’autres projets et par le bulletin et les publications du CNPC. En réalité, seulement 5 % des parrains de projet du PMC ont signalé avoir entendu parler du programme grâce aux publications du CNPC.

D’après l’examen des documents de la Stratégie et de son site web, un grand nombre de produits ont été réalisés (outils, bulletins, rapports). Ce qui est disponible sur le site web est plus étoffé, mieux organisé et plus accessible que durant l’été de 2002.

En général, les PPI considèrent que la diffusion pose problème et est l’une des causes d’un certain nombre d’autres insuffisances, par exemple le manque d’intégration des résultats du projet aux orientations et aux programmes du CNPC. En revanche, les parrains estiment que leur propre travail de diffusion est tout à fait réussi.

Il y a eu une augmentation de la demande de produits en format papier, ce qui suggère dans une certaine mesure que la population comprend mieux la PCDS et s'y intéresse davantage. Toutefois, il n'existe pas de preuve pour établir dans quelle mesure ces produits ont pu être utiles ou accroissent la connaissance de la PCDS et encore moins pour établir si elles ont permis de réduire la criminalité.

Le CNPC est un membre fondateur du CIPC, il le finance et un délégué siège au comité des orientations de celui-ci. Le CNPC a participé et contribué à plusieurs autres instances internationales.

4.3.4 Capacité multidisciplinaire du CNPC d’être un centre de décision

Les PPI estiment en général que le CNPC a su, dans une certaine mesure, gérer la Stratégie de façon interministérielle. Toutefois, les PPI parmi les AIMJ s'entendent généralement pour dire que le CNPC n'est pas reconnu comme centre de décision pour les questions de criminalité et de victimisation dans l'administration fédérale.

Pour leur part, les membres du Groupe de travail interministériel (ci-après le GTI) ont accordé une note particulièrement faible au CNPC lorsqu’on leur a demandé la mesure dans laquelle ce dernier avait su gérer la Stratégie de façon interministérielle.

Selon un certain nombre de PPI de groupes différents, le problème quant à savoir si le CNPC est reconnu comme centre de décision pour les questions de criminalité et de victimisation (puisqu’étant de nature multidisciplinaire, il pourrait devenir le pivot de l'élaboration des orientations dans ces domaines) repose en partie sur l'absence d'une structure supérieure, capable de prendre des décisions en collaboration avec les initiatives du MJ et les autres ministères. On s’inquiète par ailleurs de savoir si les ressources nécessaires (humaines, financières, expertises) sont en place pour répondre aux défis du travail en horizontalité.

4.3.5 Mise en oeuvre des recommandations de l’évaluation à mi-mandat

Des progrès ont été accomplis généralement, quoique lentement. En général, on reconnaît que les recommandations concernant une plus grande coordination, l'amélioration de la structure organisationnelle et le renforcement des capacités de décision, de recherche et d'évaluation ont été plus largement mises en oeuvre que d'autres recommandations. On estime que l’on est en train de mettre en oeuvre dans la phase II des recommandations concernant des stratégies plus adaptées au niveau communautaire, l’accent mis davantage sur la viabilité et la promotion et la communication plus efficaces, les progrès rapides étant gênés dans une certaine mesure par un manque de ressources humaines.

5. Conclusions

Le raisonnement de la phase II de la SNSCPC veut que, après cinq ans, on s’attende à ce que la Stratégie produise, entre autres, une augmentation de la capacité qu’ont les collectivités de répondre à la criminalité et à la victimisation, ainsi qu’une meilleure connaissance de la prévention efficace de la criminalité. Par conséquent et à plus long terme, on s’attend à ce que la Stratégie réduise la criminalité et la victimisation ainsi que la peur de la criminalité et qu’elle permette d’augmenter le soutien et les ressources pour des variantes aux réponses traditionnelles de la justice pénale à la criminalité.

Grâce à ses programmes de financement, la SNSCPC a permis d’accroître les investissements visant à prévenir la criminalité au niveau communautaire et le nombre de projets communautaires de prévention de la criminalité. Dans la plupart des cas, les projets ont été mis en oeuvre avec succès et ont eu des incidences positives qui contribuent aux buts et aux objectifs de la Stratégie. Les résultats varient selon le programme, mais la plupart des projets ont réussi à obtenir d’autres sources de financement et poursuivent leurs activités même après l’échéance du financement de programme.

Un large éventail d’organismes a formé des partenariats dans le cadre des projets financés, ce qui laisse supposer une large participation aux projets de la Stratégie. Même si, au début de la Phase II de la Stratégie, une majorité d'ONG et d'organismes communautaires n'étaient pas très au courant du mandat de la Stratégie, sans parler de ses produits et des possibilités de financement, aujourd’hui, la majorité des initiatives sont parrainées par des ONG et des organismes communautaires, ce qui pourrait suggérer que la connaissance de la Stratégie a augmenté de façon considérable.

La Stratégie a produit un large éventail d’outils et de ressources de prévention de la criminalité. Quoiqu’ils soient prometteurs, il est regrettable que l’on ne puisse actuellement déterminer la mesure dans laquelle ces outils et ressources sont utiles ou ont contribué à une meilleure connaissance de la prévention efficace de la criminalité.

Cette évaluation conclut que la Stratégie a eu de divers niveaux de réussite, mais, en général, a démontré un mouvement positif vers la réalisation de ses objectifs à court et à moyen terme. Selon le raisonnement de la phase II de la SNSCPC, il est justifié de s’attendre à ce que, avec le temps, les objectifs à long terme de la Stratégie soient également susceptibles d’être réalisés.

6. Recommandations et réponses de la direction

Programmes : L’évaluation suggère d’on doit apporter des changements de structure à l’administration des programmes. On suggère d'abord que la communication entre les quatre programmes soit plus structurée, par exemple, afin qu’il existe un mécanisme clair pour élargir tout projet du PMC qui est une réussite grâce à l'un des trois autres programmes de financement, ou bien afin que l’on puisse renvoyer vers un autre programme un projet jugé comme ne convenant pas à un programme.

1. Le CNPC doit examiner la mesure dans laquelle la couverture des programmes de financement se complète entre programmes ou devrait se compléter, puis déterminer et mettre en oeuvre des occasions qui contribueront à une couverture plus intégrée du financement où le besoin se manifeste.

Réponse de la direction : Plusieurs attributions du CNPC se croisent et chevauchent d’autres groupes du CNPC. Voilà pourquoi nous appuyons cette recommandation. Dans le cadre de son plan stratégique, le CNPC à l’intention de finaliser un cadre de prise de décision afin de déterminer les attributions de façon claire, cohérente et efficace. Le CNPC s’est engagé à appliquer efficacement la Stratégie et travaille actuellement à une stratégie d’évaluation du PMC, avec l’intention d’élaborer des stratégies d’évaluation semblables pour les autres programmes de l’Initiative pour des collectivités plus sûres. Ces stratégies d’évaluation comprendront des modèles normalisés pour l’établissement de rapports finaux afin d’aider le CNPC à déterminer où il y a des lacunes en matière de connaissances ; elles devraient permettre une communication plus structurée entre les programmes de financement de la Stratégie.

2. Afin d’appuyer la coordination à l’interne et la prestation à l’externe, le CNPC devrait évaluer l’étendue de l’intégration administrative parmi les programmes de financement et déterminer et mettre en oeuvre des occasions pour l’améliorer.

Réponse de la direction : Le CNPC évaluera ses mécanismes actuels de coordination et de prestation. On y parviendra en partie en élaborant un manuel de procédures qui résumera clairement une série d’orientations, procédures et directives administratives conçues pour améliorer l’intégration de ses programmes de financement. En outre, dans le cadre de cet examen, le CNPC examinera la structure opérationnelle actuelle de ses programmes de financement en vue de déterminer s’ils peuvent s’appliquer à long terme et si l’on détermine que c’est nécessaire, précisera d’autres options de modèles de prestation. Les délais pour l’élaboration d’un manuel de procédures ainsi que pour l’examen de ses programmes de financement dépendront des ressources disponibles.

3. Mettre en place une ou des mesures pour que le CNPC puisse évaluer de façon plus systématique à quel point les projets financés du PMC contribuent aux objectifs de la Stratégie.

Réponse de la direction : À partir de la trousse de demande révisée du PMC, le CNPC commence à travailler à une stratégie d’évaluation du PMC. Celle-ci comprendra un programme révisé et un modèle logique au niveau des projets du PMC ainsi qu’un modèle d’établissement de rapports finaux. La combinaison de la trousse de demande révisée et de la Stratégie d’évaluation offrira au CNPC l’occasion d’effectuer un suivi systématique des projets financés du PMC, afin de mieux assurer que les activités et les résultats prévus des projets financés du PMC contribuent aux objectifs de la Stratégie.

Communication : Le programme de promotion et de vulgarisation de la Stratégie joue un rôle de premier plan pour assurer la réalisation et la réussite en général des buts et des objectifs de la Stratégie. Cette évaluation confirme une constatation de l’évaluation à mi-mandat de 2001 selon laquelle il faut renforcer la diffusion et la commercialisation de la Stratégie. Depuis cette évaluation, c'est surtout par le bouche à oreille que l'on entend parler des programmes de financement et de la Stratégie.

Par ailleurs, même s’il y a de nombreux exemples d’outils et de ressources élaborés grâce au financement de la Stratégie et des signes que l’on distribue ces produits, il n’y a aucun indicateur clair de la mesure dans laquelle ces produits sont perçus comme utiles ou font mieux connaître la PCDS. En outre, la constatation que la moitié des PPI seulement peut faire état des démarches efficaces et novatrices adoptées pour prévenir la criminalité et subventionnées dans le cadre de la Stratégie et que la plupart mentionnent des résultats concernant des processus, plutôt que la prévention de la criminalité proprement dite, suggère que la Stratégie ne réussit pas trop bien à déterminer des méthodes efficaces de prévention de la criminalité ou à mieux faire connaître ces méthodes parmi les intervenants, ou les deux.

Davantage d’activités de suivi et d’évaluation aideraient à évaluer les méthodes efficaces de prévention de la criminalité, la communication de ces méthodes et l’utilité des produits de communication de la Stratégie. La diffusion plus efficace contribuerait à une meilleure compréhension de la Stratégie en général, une meilleure connaissance de la prévention de la criminalité, surtout par le développement social, la capacité et le soutien des collectivités à ce sujet et une meilleure chance que les objectifs des programmes de financement soient réalisés.

4. Que le CNPC s’applique à déterminer des méthodes efficaces de prévention de la criminalité et à mettre en oeuvre des mesures nouvelles ou améliorées qui permettront de mieux faire connaître les méthodes efficaces parmi les intervenants.

Réponse de la direction : Le CNPC continuera dans ce sens, principalement par l’entremise de l’Initiative pour des collectivités plus sûres. Il s’agit plus précisément des programmes de financement, comme le programme du FIPC, conçus pour appuyer la mise en oeuvre et l’évaluation indépendante et rigoureuse des modèles de programme novateurs dans le but de déterminer les composantes principales des programmes réussis et le potentiel qu’ont ces nouvelles démarches d’être reprises dans d’autres situations dans tout le pays. En outre, on s’attend à ce que la trousse de demande du PMC récemment élaborée ainsi que la stratégie d’évaluation du PMC que l’on élaborera bientôt appuient le CNPC dans ses domaines de développement des connaissances. Nous remarquons que les domaines de financement de programme du CNPC ne sont qu’une des composantes du développement des connaissances et que les Initiatives actuelles telles que le développement des connaissances dans des domaines ciblés lié au plan stratégique du CNPC ont permis de faire progresser le Centre en ce qui a trait au développement des connaissances. D’autres domaines du plan stratégique du CNPC, tels que la priorité stratégique de sensibilisation (qui vise fondamentalement à assurer que les Canadiens connaissent et comprennent la notion et les avantages d’une démarche de prévention de la criminalité par le développement social) élaboreront une stratégie de communication et de sensibilisation pour favoriser les objectifs et travaux plus larges de la Stratégie. Cette stratégie de communication et de sensibilisation permettra de distinguer des publics cibles afin d’élaborer des messages importants pour avoir un effet maximal.

5. Que le CNPC évalue l’efficacité de la diffusion et de la commercialisation de la Stratégie.

Réponse de la direction : Dans le cadre de la campagne de vulgarisation et du plan stratégique du CNPC, le Centre entreprendra une variété d’évaluations de ses activités de diffusion et de commercialisation. Le but est de mieux comprendre l’efficacité de ces activités à communiquer les expériences et les connaissances de la Stratégie. En plus, on s’attend à ce que, au cours de la dernière année de l’élargissement de la Stratégie, une sous-étude de communication supplée au travail coordonné grâce au plan stratégique du CNPC.

Coordination : Les avis étaient mitigés au sujet de la mesure dans laquelle la Stratégie a renforcé la coordination des activités de prévention de la criminalité. D’une part, on perçoit que la coordination s’est renforcée dans le cadre de la Stratégie, surtout au niveau des provinces et des territoires. D’autre part, on estime que la Stratégie manque quelque peu de coordination avec les municipalités et dans l’administration fédérale, tout particulièrement au MJ.

6. Que le CNPC détermine et recherche des occasions et des stratégies précises afin d’améliorer la collaboration avec les municipalités.

Réponse de la direction : En tant que partie du nouveau ministère de Sécurité publique et Protection civile, le CNPC est disposé à continuer ses travaux de coordination actuels et à rechercher de nouvelles occasions et stratégies dans l’administration fédérale, en ayant comme centre d’intérêt précis les collectivités. Les intervenants principaux au Canada et dans le monde acceptent de plus en plus le fait que les niveaux de criminalité et de victimisation peuvent être réduits de façon considérable par une démarche globale dans les collectivités ou dans les villes. À ce titre, grâce à son plan stratégique, le CNPC coordonne actuellement ses efforts avec d’autres ministères fédéraux afin d’intégrer ou combler des lacunes, dans les cas où il existe déjà un important niveau d’activités de prévention de la criminalité dans une collectivité ou une ville donnée. Cette priorité stratégique est fondée sur l’hypothèse que le CNPC est maintenant disposé à travailler avec des partenaires afin de planifier et de mettre en oeuvre un nombre limité de stratégies globales de villes et collectivités plus sûres. On prévoit que les connaissances acquises de ces interventions globales dans les collectivités ou dans les villes renseigneront les décisions cruciales quant aux orientations et à la programmation de prévention de la criminalité à tous les paliers d’administration. Les délais de mise en oeuvre des occasions et des stratégies pour renforcer la coordination avec les municipalités dépendent des ressources humaines et de la dotation ainsi que des limites des ressources.

Collaboration au MJ et entre ministères : Lorsqu’on a interrogé le GTI au sujet de la capacité du CNPC de gérer la Stratégie de façon interministérielle, ils lui ont attribué une note assez base de 2,2 sur une échelle de 5 points. Le GTI a précisé que la gestion des chevauchements entre ministères et l'incapacité à élaborer des objectifs communs sont des obstacles presque insurmontables à la collaboration interministérielle efficace en matière de prévention de la criminalité. Un certain nombre de PPI dans le cadre de cette évaluation ont suggéré qu'il y a eu collaboration en ce qui concerne les activités liées à la prévention de la criminalité entre les ministères fédéraux, mais surtout au cas par cas. Par ailleurs, les PPI ont suggéré que les ressources limitées des ministères (surtout les ressources humaines) et la paperasserie étaient des défis de plus à la coordination interministérielle. On s’entend toutefois pour dire que même si la Stratégie a éprouvé des difficultés pour favoriser une démarche plus horizontale et plus intégrée, le CNPC est sur la bonne voie et que des progrès ont été réalisés.

De la même façon, quand on leur a demandé dans quelle mesure la Stratégie a contribué à l’amélioration de la coordination des activités liées à la prévention de la criminalité entre les initiatives du MJ, de nombreuses PPI ont suggéré qu’il y avait un défi général de coordination de ces activités et un défi précis concernant la coordination entre le CNPC et les AIMJ, tout particulièrement.

En outre, les représentants des AIMJ ont exprimé des réserves au sujet du chevauchement entre leur propre initiative et la Stratégie, suggérant que leur propre initiative avait des objectifs semblables à ceux de la Stratégie. Enfin, les représentants des AIMJ estiment que le CNPC n'en fait pas assez pour partager l'information et tenir les autres groupes au courant de ses travaux. Cette évaluation n’a pas évalué de façon précise si le CNPC en faisait suffisamment pour partager l’information avec d’autres groupes ni si les AIMJ en faisait autant ou plus à ce sujet. Cependant, les commentaires des PPI en général et plus précisément des représentants du GTI et des AIMJ en ce qui concerne les réussites du CNPC pour gérer la Stratégie au MJ et entre ministères indiqueraient des problèmes possibles que l’on pourrait approfondir.

7. Que le CNPC mène des consultations plus dynamiques avec des représentants des initiatives du MJ sur les façons de mieux communiquer et coordonner les activités de prévention de la criminalité.

Réponse de la direction : Le CNPC s’est engagé à renforcer l’actuelle communication et coordination des activités fédérales de prévention de la criminalité. En tant que partie du nouveau ministère de Sécurité publique et Protection civile, le CNPC recherchera de nouvelles occasions de consulter d’autres ministères fédéraux. Ce niveau de collaboration est conçu pour combler des lacunes en connaissances qui sont propres à prévention de la criminalité. Quand des lacunes auront été décelées dans les connaissances, le CNPC collaborera, de façon appropriée, avec d’autres initiatives fédérales pour augmenter ses connaissances. Par exemple, le CNPC cherchera, par les domaines prioritaires des stratégies communautaires globales de son plan stratégique, à intégrer ou à combler des lacunes dans les cas où il y a déjà d’importantes activités de prévention de la criminalité dans une collectivité donnée et à coordonner les travaux en liant les partenariats à d’autres secteurs fédéraux, provinciaux et territoriaux et municipaux.

Capacité multidisciplinaire d'être un centre de décision : Dans le cadre de la question générale de coordination, on doute de la capacité du CNPC d’agir comme centre de décision pour les questions de criminalité et de victimisation dans l'administration fédérale. On estime qu’un problème de base repose sur l'absence d'une structure supérieure capable de prendre des décisions en collaboration avec les AIMJ et les autres ministères.

8. Que le CNPC explore les défis d’une démarche horizontale et intégrée de prévention de la criminalité au niveau fédéral ainsi que les options qui pourraient encourager une meilleure collaboration et intégration des activités et des politiques de prévention de la criminalité dans l’ensemble des ministères.

Réponse de la direction : Lancée en 1998 par le MJ et le Solliciteur général du Canada, la Stratégie est bâtie sur des partenariats horizontaux. Avec la création du nouveau ministère de Sécurité publique et Protection civile, l’administration de la Stratégie relève maintenant d’un seul ministère fédéral. Le CNPC s’est engagé à améliorer et à renforcer sa capacité de former des liens et des partenariats avec d’autres ministères fédéraux. Grâce aux domaines prioritaires des stratégies communautaires globales de son plan stratégique, le CNPC prendra en considération et adoptera des améliorations qui encourageront une plus grande collaboration et intégration des activités de prévention de la criminalité au Canada.

Structure organisationnelle : Les PPI s’entendent pour dire, comme le souligne cette évaluation, que des progrès ont été faits depuis l’évaluation à mi-mandat pour améliorer la structure organisationnelle au CNPC et dans les bureaux régionaux. Les difficultés en matière de dotation, y compris une insuffisance du personnel et de renouvellement du personnel, étaient cependant les facteurs les plus souvent mentionnés qui gênaient la qualité ainsi que l’application et la réalisation en général des objectifs de la Stratégie de façon opportune. Par exemple, en juillet 2002, l’organigramme du CNPC démontre que, à ce moment-là, 33 % des postes en général et 53 % des postes d’élaboration et de mise en oeuvre des programmes ne sont pas pourvus. L’élargissement subséquent de la Stratégie sans ressources additionnelles pour l’application des programmes ainsi qu’un gel de l’embauche en 2002 ne peuvent que continuer à limiter la mise en oeuvre de la Stratégie selon la conception initiale.

9. Que le CNPC évalue au plus tôt les incidences qu’ont les difficultés de dotation et les niveaux de ressources sur sa capacité d’appliquer la Stratégie comme prévu.

Réponse de la direction : On prévoit que grâce à la nouvelle situation à Sécurité publique et Protection civile et avec un engagement renouvelé de la Stratégie, des occasions vont se présenter d’aborder ces questions de façon plus complète et systématique. Le CNPC appuie toutefois cette recommandation et il déposera plusieurs sous-études la dernière année de son évaluation, afin de déterminer les incidences de ces défis sur la Stratégie.

Plan d'action de la gestion

Évaluation sommative de la phase II de la Stratégie nationale de prévention du crime (SNPC) pour 1998-2001 (rapport final, MJ, février 2004)

1 Évaluation à mi-mandat de la Stratégie nationale sur la sécurité communautaire et la prévention du crime - Phase II, ministère de la Justice, Canada (2001)

2 Pour plus de détails au sujet des questions d’évaluation, de la méthodologie et des constatations, veuillez consulter le Rapport sommaire de l’Évaluation à mi-mandat de la Stratégie nationale sur la sécurité communautaire et la prévention du crime – Phase II - rapport technique, ministère de la Justice, Canada (2003).

3 Les PPI du REPC ont fait remarquer qu'il y a eu plusieurs raisons à la participation réduite du secteur privé. Parmi celles-ci, il faut signaler que le REPC n'a pas eu de directeur pendant un certain temps, que les ressources allouées au programme étaient insuffisantes et que le PIE n'en est encore qu'à ses premiers balbutiements.

4 Il faut remarquer que les dossiers du PMC qui ont été examinés étaient incomplets et que des partenariats ont aussi été conclus après le démarrage de certains projets. On peut supposer que cela explique en grande partie la différence des réponses obtenues entre le sondage auprès des parrains de projet et l'examen des dossiers. Il est plus difficile de justifier la différence entre le sondage du PPPC et l'examen des dossiers. Il se peut qu'une question de définition ait causé des problèmes. Il faudra peut-être approfondir ces différences dans les évaluations à venir.

5 Élaboration et exécution de programmes

6 Unité du développement des connaissances. L’unité et le nom sont encore provisoires à ce stade.

Date de modification :

2015-12-02