Évaluation de la Stratégie nationale pour la prévention du crime de 2017-2018

Évaluation de la Stratégie nationale pour la prévention du crime de 2017-2018 - Version PDF (1.2 Mo)

Table des matières

• Sommaire Exécutif
• 1. Introduction.
• 2. Profil
  • 2.1 Contexte
  • 2.2 Ressources
  • 2.3 Modèle logique
• 3. À propos de l’évaluation
  • 3.1 Objectif
  • 3.2 Portée
  • 3.3 Méthodologie.
  • 3.4 Risques et limites
• 4. Constatations
  • 4.1 Pertinence
  • 4.2 Rendement – Atteinte des résultats escomptés
  • 4.3 Rendement – Démonstration de l’efficience et de l’économie
• 5. Conclusions
  • 5.1 Pertinence
  • 5.2 Gouvernance.
  • 5.3 Rendement
• 6. Recommandations
• 7. Réponse et plan d’action et la direction
• Annexe A
• Annexe B
• Notes

Figures et tableaux

• Tableau 1 : Dépenses prévues (sous‑programme 1.3.1 – Prévention du crime)
• Tableau 2 : Nombre de personnes interrogées par catégorie
• Tableau 3 : Visites sur place – Lieu et type de financement
• Tableau 4 : Documents par type
• Figure 1 – Structure organisationnelle de la SNPC
• Tableau 5 : Les dix modèles les plus couramment utilisés (de 2012 à 2017)
• Tableau 6 : Les dix premiers bénéficiaires municipaux de paiements de transfert pour des projets financés
• Tableau 7 : Dépenses liées aux subventions et aux contributions

9 juillet 2018

Sommaire Exécutif

Le présent rapport présente les résultats de l’évaluation 2017-2018 de la Stratégie nationale pour la prévention du crime (SNPC). La SNPC constitue un cadre pour les initiatives de prévention du crime au Canada. Dans le cadre de la SNPC, Sécurité publique Canada administre quatre programmes de financement et met l’accent sur la mise en œuvre de modèles fondés sur des données probantes dans le contexte canadien.

Ce que nous avons examiné

Couvrant la période de cinq ans de 2012-2013 à 2016-2017, l’évaluation portait sur les parties opérationnelle et stratégique de la Stratégie, y compris les quatre programmes de financement. L'évaluation a permis d'évaluer la pertinence et le rendement de la Stratégie, en tenant compte des changements organisationnels survenus au sein de Sécurité publique Canada au cours de la période visée par l'examen.

Ce que nous avons constaté

Pertinence

La SNPC demeure pertinente, et on doit continuer d'investir dans la prévention du crime et de lutter contre les facteurs de risque qui mènent à la criminalité. Bien que les taux de criminalité déclarés par la police aient diminué depuis 2006, il y avait une augmentation des taux de criminalité pour les crimes déclarés par la police ainsi que les crimes haineux en 2015 et 2016. De plus, les crimes liés aux armes à feu ont augmenté depuis 2013 et le fardeau économique de la criminalité continue de croître.

La Stratégie s’est également adaptée. Au cours des cinq dernières années, la Stratégie a évolué afin de répondre aux nouveaux besoins de la société et aux nouvelles priorités gouvernementales. La prévention du crime se fait à tous les ordres de gouvernement, et de nombreux intervenants aux échelles nationale et régionale y participent, donc la collaboartion est un element essentiel au succès et à la viabilité des projets. La Stratégie complète les efforts déployés et les investissements consentis par d'autres administrations relativement à la prévention du crime. Bien que d'autres initiatives existent sous diverses formes partout au pays, il est largement reconnu que l'envergure et la portée de la Stratégie sont uniques.

Rendement

La Stratégie a touché les publics cibles de diverses façons, au moyen de divers outils et diverses activités. Elle a encouragé les intervenants à collaborer par son travail avec les provinces et les territoires et grâce à ses processus de financement, à ses projets et à ses recherches. Il n'existe pas de mécanismes visant à faire participer les autres intervenants. On peut renforcer la collaboration afin d’assurer la complémentarité continue des efforts.

Les données probantes, y compris les données d'enquête et les évaluations des répercussions liées aux projets, montrent que la Stratégie a permis d’apporter des changements positifs relatifs à la sensibilisation, aux aptitudes et aux attitudes, tout en aidant à réduire la criminalité parmi les populations à risque ciblées. Toutefois, les données probantes révèlent également certains problèmes, notamment la nécessité d'obtenir des données quantifiables plus concluantes quant à l'ampleur de ces contributions, en particulier en ce qui concerne les résultats à long terme. 

Un objectif important de la Stratégie consiste à créer une base de connaissances fondées sur des données probantes sur la prévention du crime. On s'attend à ce que les activités et les extrants relatifs à la Stratégie aident les intervenants à comprendre les enjeux liés à la prévention du crime et à déterminer les pratiques exemplaires pour les efforts de prévention du crime. Les données sur l'accès aux produits de connaissances, tels que les rapports de recherche, les rapports d'évaluation de l’incidence, les publications et les présentations, et la diffusion de ces produits, appuyés par la Stratégie, témoignent de la contribution de la Stratégie à cet objectif. Toutefois, les données probantes donnent également à penser que l'on doit adopter une approche plus cohérente et opportune quant à la diffusion des connaissances.

Il y a aussi des inconvénients imprévus à limiter les projets aux modèles fondés sur des données probantes. Celles-ci laissent entendre que la Stratégie pourrait bénéficier d'une plus grande souplesse et d'une plus grande diversité quant au soutien financier afin qu’il soit possible d'atténuer les problèmes et les risques.  

Le financement d'une durée limitée a suscité trois préoccupations principales. La première est que la mise en œuvre de modèles fondés sur des données probantes peut exiger beaucoup de ressources et de temps; il faut souvent une année avant que les projets ne soient pleinement opérationnels, ou même davantage. La deuxième tient au fait que les délais sont parfois insuffisants pour que l’on puisse évaluer correctement les répercussions à long terme des projets. La troisième est que la viabilité des projets peut grandement inquiéter les bénéficiaires à la fin de leur période de financement, surtout si l'on tient compte du fait que les vies des personnes à risque peuvent être touchées de façon importante lorsque les programmes et les services de soutien ne sont plus disponibles.

Avant sa dissolution en 2014, le Centre national de prévention du crime (CNPC) offrait un point central pour la gestion et l’administration de la Stratégie. Toutefois, la responsabilité de gestion et de coordination à l’égard de la Stratégie est plus ambiguë depuis que le rôle du CNPC a été réparti entre les deux secteurs (secteur de la sécurité communautaire et de la réduction du crime et le secteur de la gestion des urgences et des programmes). Il y a des données probantes demontrant que ce changement a eu un effet négatif sur la communication et la coordination interfonctionnelles (c.‑à‑d. entre les politiques, la recherche et les programmes).

Sécurité publique Canada a prévu un budget d'environ 50 millions de dollars par année pour appuyer la Stratégie, dont environ 42 millions de dollars sont affectés annuellement aux quatre programmes de financement, sous forme de paiements de transfert. La Stratégie a eu des fonds inutilisés chaque année pendant cinq ans. Divers facteurs ont mené à cette situation, tel que les delais d’approbations.

Recommandations

Il est recommandé que les sous-ministres adjoints du secteur de la sécurité communautaire et de la réduction du crime et celui du secteur de la gestion des urgences et des programmes  fassent ce qui suit :

• établir un processus clair entre les deux secteurs pour planifier, coordonner et mettre en œuvre la Stratégie nationale pour la prévention du crime;
• examiner les mécanismes d’amélioration de la collaboration avec les gouvernements provinciaux et territoriaux, ainsi que les autres ministères fédéraux, afin d’appuyer les initiatives de prévention du crime;
• mettre en œuvre la stratégie actuelle de diffusion des connaissances et recueillir systématiquement des données sur la portée et l’incidence des produits de connaissances.

Réponse et plan d’action de la direction

La gestion du programme accepte toutes les recommandations et mettra en œuvre un plan d’action.

Introduction

Le présent rapport décrit les résultats de l’évaluation de la Stratégie nationale pour la prévention du crime (la SNPC ou la Stratégie). L’évaluation a été réalisée conformément à la Politique sur les résultats du Conseil du Trésor du Canada. Elle a évalué la pertinence, la gouvernance, le rendement et les options de rechange en matière de prestation des services en ce qui concerne la Stratégie, y compris la mesure dans laquelle celle-ci a été conçue et mise en œuvre de manière à répondre aux besoins propres à chaque sexe relativement à la prévention du crime. L’évaluation couvre les quatre programmes de financement qui font partie intégrante de la Stratégie. Cette dernière a fait l’objet d’une évaluation pour la dernière fois en 2012‑2013.

Profil

Contexte

L’élaboration de la Stratégie nationale pour la prévention du crime a commencé en 1993, à la suite d’une recommandation du Comité permanent de la justice et du solliciteur général^{Note de bas de page1}. En 1998, le Centre national de prévention du crime (CNPC) a été créé en vue de superviser la mise en œuvre de la Stratégie. En 2014-2015, à la suite d’une restructuration organisationnelle au sein de Sécurité publique Canada, les activités du CNPC ont été transférées au Secteur de la sécurité communautaire et de la réduction du crime (SSCRC) et au Secteur de la gestion des urgences et des programmes (SGUP)^{Note de bas de page2}.

Depuis ses débuts, la Stratégie est devenue une partie intégrante du plan du gouvernement du Canada visant à prévenir et à réduire le crime en intervenant avant que les infractions ne soient commises. La Stratégie fournit un cadre stratégique pour la mise en œuvre d’initiatives de prévention du crime au Canada. Grâce à la Stratégie, Sécurité publique Canada collabore avec les provinces et les territoires à l’élaboration et à la mise en œuvre de programmes qui ciblent des problèmes précis liés à la criminalité dans les régions et les collectivités partout au pays.

La Stratégie repose sur deux prémisses. La première est que des interventions bien conçues peuvent avoir une influence positive sur les comportements qui mènent à la criminalité, en particulier chez les jeunes. La deuxième est que l’on peut réduire ou prévenir les crimes en s’attaquant aux facteurs de risque^{Note de bas de page3} qui peuvent mener à des infractions. Il a été démontré que des interventions réussies réduisent non seulement la criminalité et la victimisation, mais également les coûts sociaux et économiques entraînés par les activités criminelles et le traitement des cas dans le système de justice pénale.

La Stratégie a toujours favorisé une approche de la prévention du crime par le développement social, et, au cours des dernières années, elle a mis l’accent sur la mise en œuvre de modèles fondés sur des données probantes. Cela se reflète dans la façon dont la Stratégie et ses programmes de financement connexes ont été gérés pendant la période visée par la présente évaluation (de 2012‑2013 à 2016-2017).

La Stratégie comprend trois éléments clés :

1. exercer un leadership à l’échelle nationale en ce qui a trait à la prévention et à la réduction de la criminalité, en collaborant avec des partenaires en vue d’élaborer des méthodes fondées sur des faits pour agir à l’égard des facteurs de risque au sein des populations à haut risque;
2. appuyer la mise en œuvre et l’évaluation des programmes de prévention du crime par l’intermédiaire de subventions et de contributions;
3. procéder à la collecte et à la diffusion des connaissances pratiques relatives à l’efficacité et à l’exécution du programme auprès des parties intéressées.

La Stratégie offre quatre programmes de financement :

• Fonds d’action en prévention du crime (FAPC)
• Offre des subventions et des contributions financières pour une période déterminée, lesquelles soutiennent les initiatives de prévention du crime fondées sur des données probantes mises en œuvre dans les collectivités.
• Fonds de prévention du crime chez les collectivités autochtones et du Nord (FPCCAN)
• Propose des subventions et des contributions sur des périodes déterminées pour venir appuyer les initiatives de prévention du crime adaptées sur le plan culturel auprès des populations autochtones, inuit et du Nord.
• Fonds de lutte contre les activités des gangs de jeunes (FLAGJ)
• Fournit des subventions et des contributions à durée limitée pour des initiatives dans des collectivités où les gangs de jeunes constituent une menace existante ou naissante, et appuie des initiatives s’adressant clairement aux jeunes qui sont membres de gangs de rue ou qui sont les plus susceptibles de le devenir.
• Programme de financement des projets d’infrastructure de sécurité pour les collectivités à risque (PFPIS)
• Verse des fonds afin de soutenir l’amélioration des infrastructures de sécurité dans les collectivités ciblées par des crimes haineux.

Ressources

Le tableau 1 ci‑dessous indique les dépenses prévues déclarées par Sécurité publique Canada en ce qui concerne la prévention du crime (sous‑programme 1.3.1). Le budget alloué aux initiatives de prévention du crime du Ministère s’élevait à environ 50 millions de dollars par année au cours de la période d’évaluation de cinq ans.

Sources : rapports ministériels sur les plans et les priorités

Modèle logique

Le modèle logique de la SNPC comporte deux parties principales. La première est stratégique et vise à accroître la compréhension et les connaissances des intervenants afin d’appuyer les stratégies de prévention du crime fondées sur des données probantes. La deuxième partie est opérationnelle; elle porte principalement sur les activités, les extrants et les résultats des quatre programmes de financement. Les résultats attendus de la Stratégie et des programmes de financement connexes sont les suivants :

• Résultats immédiats
• Résultats opérationnels
• Renforcement de la sécurité physique des établissements d’enseignement, des lieux de culte et des centres communautaires dans les collectivités ciblées (PFPIS).
• Soutien des personnes et des populations à risque ciblées grâce aux mesures de soutien et aux interventions fournies par les projets (FAPC, FPCCAN, FLAGJ).
• Changements positifs relatifs à la sensibilisation, aux aptitudes, aux attitudes et à la motivation parmi les populations ciblées (FAPC, FPCCAN, FLAGJ).
• Collaboration améliorée entre les principaux intervenants des collectivités financées (FAPC, FPCCAN, FLAGJ).
• Résultats stratégiques
• Compréhension et connaissances accrues des intervenants à l’égard de la prévention du crime fondée sur des données probantes.
• Résultats à moyen terme
• Résultats opérationnels
• Réduction du nombre de crimes haineux dans les installations communautaires financées (PFPIS).
• Changements positifs sur le plan des facteurs de risque et de protection ou sur celui des comportements antisociaux chez les enfants et les jeunes à risque ainsi que chez les délinquants présentant un risque élevé (FAPC, FPCCAN, FLAGJ).
• Résultats stratégiques
• Utilisation et durabilité des stratégies fondées sur des éléments probants visant à prévenir ou à réduire la criminalité.
• Résultats à long terme
• Accroissement du sentiment de sécurité chez les utilisateurs des installations.
• Réduction des comportements délinquants dans les populations ciblées.

À propos de l’évaluation

Objectif

La présente évaluation a examiné les cinq enjeux d'évaluation suivants :

1. le besoin continu à l’égard de la Stratégie;
2. l’harmonisation avec les priorités de SP et l’orientation du gouvernement;
3. l’harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement;
4. l’obtention des résultats escomptés (efficacité);
5. l'efficience et l'économie de la stratégie.

L’évaluation a également examiné dans quelle mesure la Stratégie répond aux besoins spécifiques liés à la question du genre, dans quelle mesure la structure de gouvernance de la Stratégie est efficace et si le modèle de mise en œuvre de la Stratégie est optimal pour atteindre les résultats escomptés.

L’évaluation a pris en compte plusieurs éléments contextuels, y compris les suivants :

• les changements de priorités en ce qui a trait aux politiques publiques et gouvernementales au cours des cinq dernières années;
• les changements dans les taux de criminalité;
• l’incidence des rôles et les attentes des intervenants en ce qui concerne la Stratégie;
• l’évolution des programmes de financement en vue de répondre aux besoins changeants.

L’évaluation a également pris en compte les répercussions des changements organisationnels survenus au sein de Sécurité publique Canada au cours de la période à l’étude, en particulier les répercussions de ces changements sur la gouvernance et l’administration de la Stratégie.

Portée

Couvrant la période de cinq ans de 2012‑2013 à 2016-2017, l’évaluation portait sur les parties stratégique et opérationnelle de la Stratégie, y compris les quatre programmes de subventions et de contributions offerts dans le cadre de la Stratégie. L'évaluation a permis d'évaluer la pertinence et le rendement de la Stratégie, en tenant compte des changements organisationnels survenus au sein de Sécurité publique Canada au cours de la période visée par l'examen.

Méthodologie

Questions et enjeux fondamentaux de l’évaluation

Le cadre d’évaluation a permis de cerner 23 questions d’évaluation et 43 indicateurs clés. Les questions d’évaluation sont liées aux cinq enjeux fondamentaux mentionnés précédemment (voir la section 3.1 ci‑dessus) ainsi qu’à trois autres éléments supplémentaires à prendre en considération (le sexe, la gouvernance et la diversification des modes de prestation). Ces enjeux et questions tiennent compte des lignes directrices figurant dans la Directive sur les résultats du Secrétariat du Conseil du Trésor(2016) ainsi que des besoins de Sécurité publique Canada.

Sources de données

Entrevues

Des entrevues ont été menées auprès d’un échantillon représentatif de participants tirés des dossiers fournis par Sécurité publique Canada. Le tableau 2 ci‑dessous résume le nombre d’entrevues menées par catégorie cible.

Les entrevues à l’interne comprenaient celles menées auprès des cadres, des gestionnaires et des agents de programme de l’administration centrale de Sécurité publique Canada et des régions. Les évaluateurs ont recueilli les points de vue des provinces et des territoires en interrogeant les membres et les observateurs du groupe de travail FPT de chacune des cinq régions. De plus, l’équipe d’évaluation a interrogé des représentants choisis parmi un échantillon de projets financés (bénéficiaires).

Les personnes interrogées pour les projets financés ont été choisies afin de représenter géographiquement les projets qui étaient en place pendant la période d’évaluation pour chacun des quatre fonds. Les experts en la matière ont été choisis parmi une liste fournie par SP qui contenait des chercheurs, des universitaires, des experts et des évaluateurs dans le domaine de la prévention du crime, dont la plupart avaient déjà participé à la Stratégie ou à ses multiples activités et extrants.

Visites sur place

Les visites sur place ont permis de recueillir des observations directes et de tenir des séances d’information sur des projets précis liés à la prévention du crime financés dans le cadre de la Stratégie. Le tableau 3 suivant résume les cinq lieux visités et les sept visites effectuées dans le cadre de la présente évaluation.

Sondage auprès des intervenants

Un sondage bilingue auprès des intervenants a été envoyé par courriel à 171 répondants potentiels. Ces derniers comprenaient des bénéficiaires de financement (projets) ainsi que des chercheurs, des évaluateurs de projets et des universitaires compétents. Dans le cadre du sondage, les répondants devaient indiquer dans quelle mesure les activités et les extrants de la Stratégie favorisaient la collaboration, les connaissances, la compréhension et les résultats en matière de prévention du crime. Parmi ces répondants potentiels, 74 (43 %) ont répondu au sondage.

Examen des documents

On a effectué une analyse exhaustive du contenu Web ainsi qu’un examen des documents. Les documents examinés comprenaient une combinaison de documents stratégiques, de documents portant sur le programme de Sécurité publique Canada, de communiqués de presse, de textes diffusés dans les médias, d’articles et de rapports de recherche externe sur la prévention du crime et de produits de connaissances relatifs à la SNPC, y compris une sélection d’évaluations des répercussions réalisées par la SNPC (Division de la recherche de la SSCRC). Le tableau 4 résume les documents examinés par quantité et par type.

Examen des données sur le rendement et les finances

L’examen des renseignements relatifs au rendement et aux finances comprenait le financement des projets, l’information sur la diffusion des produits de connaissances, les données relatives aux présentations et aux événements, les statistiques sur le Web et les dépenses prévues par rapport aux dépenses réelles. Cela s’appliquait à chacune des cinq années visées par l’évaluation et aux quatre programmes de financement.

Examen de l’amélioration des services et des options de diversification des modes de prestation de services

À l’aide d’entrevues et de recherches sur Internet, on a exploré les options d’amélioration et de prestation des services. L’accent a été mis sur les stratégies, les initiatives et les programmes mis en œuvre dans d’autres administrations au Canada et à l’étranger.  

Risques et limites

La section suivante décrit les risques et les limites liés à la présente évaluation et la façon dont ils ont été abordés.

Échantillon des entrevues

L’information qualitative tirée des entrevues représentait les points de vue d’un échantillon de personnes sélectionnées à partir de listes de personnes-ressources fournies par Sécurité publique Canada. Les listes contenaient le nom et les coordonnées de personnes qui connaissent bien la Stratégie ou ses programmes et ses extrants connexes. Cette connaissance préalable pourrait avoir faussé l’échantillon en faveur de la Stratégie et de ses programmes. Dans la mesure du possible, on a géré ce risque en insistant sur la confidentialité et la transparence pendant les entrevues et en vérifiant les points de vue par rapport à d’autres sources de données.

Données sur le rendement et les finances

Dans certains cas, il y avait une absence de données sur le rendement et les finances pour certains indicateurs, ou encore des lacunes dans les données touchant certaines périodes. Dans ces cas, les données existantes ont été utilisées pour extrapoler et interpoler. Elles ont également été validées auprès de sources qualitatives de données probantes.

Causalité entre les activités et les résultats

Étant donné la nature et le contexte de la Stratégie, il est difficile de prouver l’existence d’un lien de causalité entre certaines activités et certains résultats, surtout dans le cas des résultats intermédiaires et finaux. Certains des résultats mesurés pourraient découler de multiples facteurs, tant internes qu’externes à la Stratégie. On a fait preuve de prudence en attribuant les résultats directement et uniquement à la Stratégie.

Examen de l models alternatifs de prestation des services

À la lumière des entrevues, des recherches sur Internet et de l’examen de la documentation, on s’est efforcé de relever les programmes de prévention du crime semblables à la Stratégie dans d’autres administrations. Toutefois, les objectifs et la portée de la présente évaluation ont empêché une comparaison détaillée avec d’autres programmes de prévention du crime.

Constatations

Pertinence

Nécessité de la Stratégie nationale pour la prévention du crime

Besoin continu

La SNPC fait partie d’un large éventail d’efforts sociétaux visant à prévenir et à réduire la criminalité. La nécessité de la SNPC peut être associée aux tendances relatives aux taux de criminalité ainsi qu’aux coûts socio‑économiques liés à la criminalité, en particulier les tendances associées aux populations vulnérables ou à risque.

En 2016, on a connu la deuxième hausse annuelle consécutive du taux de criminalité déclaré par la police, mesuré par l’Indice de gravité de la criminalité (IGC), après 11 ans de baisse. L’IGC mesure la quantité et la gravité des crimes déclarés par la police au Canada et a une valeur indice de base de 100 pour 2006. En 2016, l’IGC national a augmenté de 1 %, passant de 70,1 en 2015 à 71,0, mais il est demeuré de 29 % inférieur à celui enregistré 10 ans auparavant, en 2006^{Note de bas de page4}.

Au cours de la même année, l’Indice global de gravité de la criminalité chez les jeunes (IGC chez les jeunes), qui mesure tant le volume que la gravité des crimes impliquant de jeunes auteurs (inculpés ou non), a diminué de 2 %. Cependant, lorsqu’on examine les crimes violents, on constate une augmentation de 5 %. Cette augmentation était encore plus marquée chez les jeunes accusés de tentative de meurtre (+115 %), d’agressions sexuelles contre des enfants (+38 %) et de vols qualifiés (+6 %). Les infractions criminelles impliquant des armes à feu ont augmenté de 30% entre 2013 et 2016.^{Note de bas de page5}

Il y a également eu une augmentation en ce qui concerne les crimes haineux. En 2015, l’année la plus récente pour laquelle nous avons des données, la police a dénombré 1 362 incidents criminels motivés par la haine, soit une augmentation de 5 % par rapport à l’année précédente. L’augmentation était grandement attribuable à la haine à l’égard d’une religion, d’une race ou d’une origine ethnique^{Note de bas de page6}.

Même si la tendance générale des crimes déclarés depuis 2006 est à la baisse, le coût de la criminalité continue d’augmenter. En 2008, les dépenses consacrées aux services de police ont été estimées à 11 G$, et celles consacrées à la justice pénale, à 15 G$. Dans l’ensemble, les répercussions sociales et économiques de la criminalité ont été estimées à 100 G$ cette année‑là^{Note de bas de page7}. Ces chiffres tiennent compte des répercussions sur les victimes lorsqu’on examine les coûts tangibles et intangibles.

Les investissements dans la prévention du crime sont un moyen de réduire le coût de la criminalité. Quatre experts interrogés dans le cadre de l’évaluation ont déclaré que l’engagement de la Stratégie à l’égard du financement de la prévention du crime était insuffisant, en particulier si on le compare aux importantes dépenses consacrées à l’application de la loi, au fonctionnement du système de justice et à l’incarcération.

Bien que seulement un faible pourcentage de la population canadienne adopte un comportement criminel, les personnes interrogées (15) ont reconnu que certaines régions et certains groupes de population sont représentés de façon disproportionnée dans les statistiques sur la criminalité. Les taux de criminalité sont également fortement influencés par les récidivistes, et les recherches ont montré que le cheminement vers une « vie de criminalité » ou ce que l’on appelle des « trajectoires criminelles » commence souvent à un jeune âge. En effet, l’une des principales hypothèses sous‑jacentes de la SNPC est que les efforts devraient être axés sur les jeunes vulnérables aux facteurs de risque associés à la criminalité^{Note de bas de page8}. Les personnes interrogées estimaient que l’accent mis par la Stratégie sur les jeunes était approprié, et nombre d’entre elles (27) ont souligné que le besoin en matière de prévention se faisait de plus en plus sentir parmi certains des groupes vulnérables. Ceux‑ci comprennent les Néo-Canadiens (immigrants et réfugiés) et les peuples autochtones (en particulier dans les collectivités nordiques et les petites collectivités isolées).

De nombreuses personnes interrogées (36) ont appuyé l’approche factuelle de la Stratégie à l’égard de la prévention du crime. La plupart ont convenu que la Stratégie devait consacrer le financement aux projets qui utilisent des modèles offrant le plus grand potentiel de réussite. Toutefois, les personnes interrogées (32) ont également indiqué que l’approche ne répondait pas nécessairement aux besoins des collectivités et organisations plus petites, qui n’avaient pas la capacité de répondre aux critères de financement des projets. Certains estimaient qu’il y avait un risque d’étouffer l’innovation et que les modèles importés d’autres pays ne tenaient pas toujours compte du contexte canadien. La documentation de la Stratégie favorise la souplesse en fonction du contexte, ce qui, selon le programme, répond aux préoccupations.

Les experts en matière de prévention du crime et les bénéficiaires de financement qui ont répondu au sondage appuient en grande majorité la Stratégie. Plus de 90 % des répondants ont indiqué qu’il est très important (87 %) ou important (6 %) pour le Canada d’appuyer une stratégie nationale visant à prévenir le crime. De la même façon, de nombreuses personnes interrogées (28) estimaient que l’appui devrait non seulement se poursuivre, mais également s’accroître. Toutefois, plus de la moitié des répondants au sondage (56 %) ont également déclaré que la Stratégie ne tient pas suffisamment compte de certains besoins et facteurs de risque.

La plupart des personnes interrogées (44) comprenaient que les programmes de financement de la SNPC étaient d’une durée limitée (c.‑à‑d. qu’ils reçoivent un maximum de cinq ans de financement). Toutefois, ces personnes ont également vu la nécessité de soutenir ou d'adopter des projets et des approches qui sont pertinents et adaptés à la culture et dont le champ d’action se situe à la base (approches canadiennes et approches nordiques, y compris la sensibilisation aux besoins culturels et linguistiques). Nombre d’entre elles (33) ont également souligné le besoin de prendre en considération les facteurs de risque causals, comme un trouble du développement (p. ex. le syndrome d’alcoolisation fœtale), les traumatismes physiques, émotionnels et psychologiques (p. ex. la violence conjugale, les traumatismes historiques et fondés sur la culture) ainsi que la maladie mentale (p. ex. l’anxiété, la dépression, les troubles de la personnalité). Certaines des personnes interrogées (15) ont également mentionné qu’il y a une lacune dans la Stratégie lorsqu’il s’agit de prévenir la récidive. Les personnes interrogées (40) ont également suggéré que l’on tienne compte, au chapitre des priorités de recherche et du financement, des nouveaux besoins et des nouvelles tendances. Parmi ces nouveaux enjeux, mentionnons l’importance accrue accordée à l’inclusion (p. ex. LGBTQ+ [lesbienne, gai, bisexuel, trans, queer/en questionnement et autres]), à la légalisation de la marijuana, à la radicalisation, à la consommation accrue d’opiacés, à l’augmentation de l’âge des personnes à risque d’entrer dans des gangs et d’en devenir membres, ainsi qu’aux effets négatifs associés à l’utilisation généralisée des appareils électroniques et des médias sociaux (p. ex. cyberintimidation). Ces points de vue sont largement partagés par les personnes interrogées ainsi que par les participants au sondage issus de tous les groupes d’intervenants. Il convient de noter qu’il existe des secteurs de programmes distincts au sein de Sécurité publique Canada qui répondent à quelques-uns de ces nouveaux besoins, comme ceux qui concernent la marijuana et la radicalisation, et que certaines de ces activités échappent à la portée de la Stratégie.

Évolution de la Stratégie

La stratégie a été développée et a évolué pour répondre aux nouveaux enjeux entourant la prévention du crime. Par exemple, en décembre 2014, avec l’entrée en vigueur de la Loi sur la protection des collectivités et des personnes victimes d’exploitation, le ministre de la Justice du Canada a annoncé un nouveau financement de 20 millions de dollars pour appuyer les programmes destinés aux personnes qui veulent quitter l’industrie du travail du sexe. Ce financement comprenait 10,47 millions de dollars versés au Fonds d’aide aux victimes du ministère de la Justice et 9,55 millions de dollars à la Stratégie nationale pour la prévention du crime.

Plus récemment, à la suite de la fusillade dans une mosquée à Québec le 29 janvier 2017, le budget fédéral de cette même année prévoyait un montant additionnel de 5 millions de dollars pour le PFPIS, doublant ainsi l’investissement de ce programme, de sorte qu’il s’élèvera à 10 millions de dollars au cours des cinq prochaines années. Chaque année, 2 millions de dollars seront mis à disposition afin d’aider les organismes à but non lucratif à améliorer la sécurité.

L’allocation d’un nouveau financement répond aux nouveaux besoins et aux nouvelles priorités liés à la législation ou à des événements importants et imprévus survenus lorsque la Stratégie a été conçue. Ainsi, même si la Stratégie a évolué en fonction des besoins, elle l’a fait de façon quelque peu réactive, en fonction des nouveaux événements et des besoins stratégiques.

Harmonisation avec les priorités du gouvernement fédéral et les résultats ministériels

La Stratégie s’harmonise avec les priorités du gouvernement fédéral et les résultats ministériels. La Stratégie nationale pour la prévention du crime du Canada a maintenant près de 20 ans. Les données probantes tirées des dossiers et des documents clés examinés aux fins de la présente évaluation montrent la priorité continue donnée à la prévention du crime par le gouvernement fédéral et le Ministère entre 2012 et 2017. En janvier 2012, les ministres FPT de la Justice et de la Sécurité publique ont discuté de l’importance de la prévention en tant que moyen efficace de réduire la criminalité et la victimisation, et, en avril 2012, le Comité FPT des sous‑ministres adjoints (SMA) sur la prévention du crime et la police a été créé afin de superviser le travail du groupe de travail FPT sur la sécurité communautaire et la prévention du crime.

En janvier 2013, les sous-ministres FPT ont approuvé le plan de travail du Comité FPT des SMA sur la prévention du crime et la police, lequel comprenait la préparation de deux documents : le premier, le Document de cadrage – Prévention du crime fondée sur des données probantes et pérennisation; le deuxième, le Ministerial Priorities Reference Document on Advancing Evidence-Based Crime Prevention and Sustainability in Canada. Les deux documents, dont le dernier décrit un plan d’action national sur cinq ans visant à soutenir la prévention du crime fondée sur des données probantes et à appuyer les mécanismes d’innovation sociale, ont été élaborés selon l’entente convenue par les provinces et les territoires (PT) et les représentants de Sécurité publique Canada.

Au cours de la période à l’étude, les budgets fédéraux successifs ont mis l’accent sur des thèmes mis de l’avant dans la Stratégie. Ces thèmes comprennent le soutien des collectivités à risque (2011-2012), le soutien des collectivités des Premières nations et des Inuits (2013-2014), la protection des Canadiens et le renforcement de la sécurité communautaire (2015-2016) ainsi que la sensibilisation des collectivités (2016-2017).

La prévention du crime a également été un thème récurrent dans la documentation et les communications ministérielles officielles. Les rapports ministériels sur les plans et les priorités (RPP) et les rapports ministériels sur le rendement (RMR) ont souligné que Sécurité publique Canada a continué de faire progresser le programme de lutte au crime et de sécurité du gouvernement au moyen de la SNPC. Les RPP et les RMR contiennent des détails sommaires sur les faits saillants de la planification et les résultats relatifs au rendement attribués à la Stratégie. Par exemple, le RPP de 2016-2017 du Ministère énonce ce qui suit : « Le Ministère continuera de travailler avec les provinces et les territoires à la mise en œuvre du Plan d’action quinquennal national sur la prévention du crime. »

Les communiqués du Ministère soulignent la contribution de la Stratégie à la prévention du crime par l’entremise de ses programmes de financement. Pour la période de cinq ans, les évaluateurs ont constaté 37 communiqués concernant des annonces de financement et des investissements dans des projets précis. Plusieurs de ces communiqués annonçaient de nouvelles priorités de financement liées au PFPIS et à l’abandon de la prostitution.

Correspondance avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral

La prévention du crime fait partie du mandat de Sécurité publique Canada, lequel est énoncé dans la Loi sur le ministère de la Sécurité publique et de la Protection civile (2005). En ce qui concerne le leadership national, le paragraphe 4 (2) prévoit ce qui suit : « À l’échelon national, le ministre est chargé d’assumer un rôle de premier plan en matière de sécurité publique et de protection civile. »

Les personnes interrogées (16) dans le cadre de la présente évaluation n’ont remarqué aucune incohérence ni aucun décalage par rapport au rôle que joue le gouvernement fédéral ou Sécurité publique Canada dans la Stratégie. Nombreux (30) sont ceux qui ont fait remarquer que diverses administrations devaient collaborer afin d’assurer le succès de la Stratégie. À cet égard, il a été souligné (33) qu’une collaboration accrue est requise, en particulier avec les PT, par exemple, pour partager des connaissances et établir les priorités relatives au financement des programmes. La Division de la recherche du SSCRC met au point un portail qui donne accès aux produits de connaissances élaborés aux échelles provinciale et fédérale et dresse un inventaire des programmes de prévention du crime fondée sur des données probantes au Canada. Cela complètera les produits de connaissances conçus par la Division de la recherche, qui sont actuellement disponibles sur le site Web de Sécurité publique Canada.

Complémentarité avec d’autres programmes, politiques ou initiatives

L’examen du contexte réalisé dans le cadre de la présente évaluation fait ressortir plusieurs zones de chevauchements possibles en ce qui concerne la Stratégie. Par exemple, à l’échelle fédérale, le Centre de prévention du crime chez les jeunes (CPCJ) de la GRC vise à offrir aux Canadiens des messages, de l’information, des outils et des programmes liés à la prévention du crime adaptés à l’âge et fondés sur des données probantes afin de prévenir la criminalité et la victimisation chez les jeunes. Entre-temps, le Fonds du système de justice pour les jeunes du ministère de la Justice du Canada accorde des subventions et des contributions à des projets qui favorisent des interventions plus efficaces à l’égard des problèmes en matière de justice pour les jeunes, y compris en ce qui a trait aux gangs et aux drogues. Toutefois, il n’existe aucun autre programme allant dans le même sens que la Stratégie, qui met en œuvre des modèles de prévention du crime fondée sur des données probantes partout au pays et qui vise les personnes qui n’ont actuellement pas de démêlés avec le système de justice pénale.

Il existe également plusieurs initiatives de prévention du crime provinciales et territoriales qui complètent la Stratégie. Par exemple, le ministère de la Sécurité communautaire et des Services correctionnels de l’Ontario investit dans des initiatives locales de prévention du crime et de sécurité et de bien‑être communautaires dans toute la province. La province de l’Alberta adopte une approche semblable à l’égard de la prévention du crime en ayant recours à la confiscation civile pour financer des pratiques novatrices, prometteuses et éprouvées. De nombreux programmes provinciaux et territoriaux, comme le Programme d’intervention auprès des jeunes de la Colombie‑Britannique, visent à empêcher les jeunes de tomber dans la criminalité ou à les détourner de celle‑ci; bon nombre sont également appuyés par un financement fédéral.

Les modèles en matière d’application de la loi évoluent également afin d’inclure des activités de prévention du crime. Par exemple, le modèle en matière de services de police communautaires de l’Ontario met l’accent sur la prévention du crime par l’intermédiaire de l’engagement communautaire en plus de la lutte contre le crime et de la répression du crime. Parallèlement, les modèles centrés sur la collectivité mis en place pour la première fois à Prince Albert (Saskatchewan), en 2010, ont recours à des interventions axées sur la collaboration et le risque pour améliorer la sécurité communautaire.

Même s’ils semblent se chevaucher, ces initiatives, programmes et ressources connexes sont considérés par la majorité des personnes interrogées (50) et par tous les répondants au sondage comme étant complémentaires plutôt que redondants. Un bon nombre de personnes interrogées (38) ont également dit qu’aucune autre initiative n’égalait l’envergure et la portée de la Stratégie. Cette dernière était perçue comme unique en ce sens qu’elle permettait d’orienter et d’appuyer d’autres initiatives et efforts plus localisés et qu’elle adoptait une approche fondée sur des données probantes.

Même si les répondants estiment qu’il y a peu ou pas de dédoublement dans la Stratégie (bon nombre affirment que « c’est mieux d’en avoir plus » lorsqu’il s’agit de la prévention du crime), plusieurs (13) ont indiqué qu’on pourrait faire beaucoup plus afin de répondre aux besoins des populations et des collectivités vulnérables. Les personnes interrogées (24) ont également fait remarquer qu’on pourrait faire davantage pour intégrer les activités de la SNPC à d’autres initiatives, à tous les ordres de gouvernement.

À cet égard, plusieurs autres initiatives et programmes de subventions et de contributions du gouvernement fédéral (p. ex. l’approche Logement d’abord d’Emploi et Développement social Canada, le Programme sur l’usage et les dépendances aux substances de Santé Canada et l’Initiative de lutte contre la violence familiale de l’Agence de la santé publique du Canada) ont été désignés comme des possibilités d’intégration. Les répondants ont également mentionné des initiatives provinciales et territoriales, comme la Subvention pour des collectivités sûres et dynamiques de l’Ontario et la stratégie sur la prévention du crime du Nouveau‑Brunswick.

De plus, d’autres ont mentionné que des fondations, des agences, des réseaux et des organisations non gouvernementales, y compris la Fondation Trillium, la Fondation du droit de l’Ontario, le Gang Action Interagency Network, le Réseau municipal canadien en prévention de la criminalité et le Centre international pour la prévention de la criminalité, participent également aux activités liées à la prévention du crime, mais avec un objectif plus ciblé que la SNPC. Enfin, bien que la Stratégie n’ait pas été conçue pour fournir un appui continu, les personnes interrogées (28) ont indiqué qu'un financement supplémentaire ou une collaboration accrue provenant d’autres sources de financement pourrait aider à soutenir les projets qui semblent prometteurs ou qui donnent des résultats.

Conception et livraison

Besoins spécifiques au genre

La Directive sur les résultats du Conseil du Trésor exige que les profils de rendement des programmes tiennent compte des politiques pangouvernementales, le cas échéant, comme l’analyse comparative entre les sexes. Cette analyse examine les répercussions des politiques, des programmes, des initiatives ou des services sur les hommes et les femmes^{Note de bas de page9}.

La Stratégie n’a pas été conçue dans une optique sexospécifique. Bien que les hommes soient cinq fois plus susceptibles de commettre des crimes que les femmes, les hommes et les femmes ont des taux de victimisation semblables^{Note de bas de page10}. Étant donné que la Stratégie met l’accent sur la réduction des facteurs de risque, comme l’appartenance des jeunes aux gangs, les hommes occupent une place prépondérante dans la conception des projets et les interventions.

La Stratégie répond aux besoins propres à chaque sexe au moyen d’un financement ciblé, tel que les projets visant à aider les femmes à abandonner la prostitution. Certaines organisations financées dans le cadre du FAPC, comme SARA (acronyme en anglais de « Support, Acceptance, Resources, Action ») for Women et la Société Elizabeth Fry, ne travaillent qu’avec les femmes et les jeunes femmes. Certains des projets financés dans le cadre du FLAGJ sont axés sur les jeunes lesbiennes, gais, bisexuels, transgenres, queers et autres (LGTBQ+).

Certaines personnes interrogées (8) ont également souligné que le risque d’adhésion aux gangs dépasse la question du sexe, pour deux raisons. Premièrement, les femmes s’associent souvent à des membres de gang de sexe masculin. Deuxièmement, dans certaines collectivités, les activités de gangs chez les femmes sont importantes. À cet égard, certains bénéficiaires de financement interrogés ont dit qu'ils souhaitaient ajouter ou intégrer des activités axées sur la participation des femmes aux gangs.

Étant donné que la Stratégie ne fait pas mention du sexe, de nombreuses personnes interrogées n’ont pas pu dire si elle répond aux besoins propres à chaque sexe. Lorsqu’on leur a demandé si la Stratégie tenait compte des questions liées au sexe, près de la moitié (47 %) des personnes n’avaient pas d’avis ou ne savaient pas. Plusieurs personnes interrogées (19) ont laissé entendre que la Stratégie et ses projets tenaient compte des préoccupations liées au sexe, même si la SNPC n’intègre pas formellement la question du sexe. Certaines d’entre elles (12) ont également estimé que les projets tendaient davantage vers des questions sexospécifiques.

Rendement – Atteinte des résultats escomptés

Gouvernance et surveillance

Le Groupe de travail fédéral/provincial/territorial sur la prévention du crime (GT FPT PC) est une tribune de collaboration et d’échange de connaissances à l’échelon national visant à promouvoir les programmes de prévention du crime aux échelons fédéral, provincial et territorial. L’accent est mis sur la détermination et la promotion de politiques et de pratiques fondées sur des éléments probants, qui permettront de réduire le crime et la victimisation et de renforcer la sécurité des particuliers et des collectivités. Il s’agit d’un mécanisme de surveillance horizontale. Le groupe est composé de représentants de chacune des provinces et de chacun des territoires, ainsi que de représentants des domaines des politiques, de la recherche et des programmes de Sécurité publique Canada. La portée des travaux du groupe est définie par objectifs dans le Plan d’action national quinquennal et par priorités en ce qui concerne la prévention du crime aux échelons fédéral, provincial et territorial.

Le GT FPT PC se réunit quatre fois par année par téléconférence et une fois par année en personne. Les personnes interrogées ont souligné que les membres du groupe comptaient sur ces réunions pour coordonner leurs activités et travailler à la mise en œuvre du Plan d’action. Dans le cadre de ces efforts, on s’attend à ce que le groupe fasse régulièrement le point auprès du Comité FPT des sous‑ministres adjoints (SMA) sur la prévention du crime et la police ainsi que des sous‑ministres et des ministres du ministère de la Justice et de Sécurité publique Canada. Le groupe contribue également à atteindre les objectifs de la SNPC, notamment la promotion de l’appui du public à l’égard de la prévention du crime fondée sur des éléments probants.

Pour sa part, le Comité FPT des SMA sur la prévention du crime et la police fournit une orientation au GT FPT PC et examine les extrants des groupes de travail, y compris les rapports d’étape, les documents de discussion et les plans de travail. Le Comité composé de SMA a également contribué à la mise en œuvre du Plan d’action national quinquennal en offrant une tribune pour recommander des moyens de faire progresser les politiques et les pratiques fondées sur des données probantes afin de prévenir le crime. Sécurité publique Canada est le secrétariat, et les réunions sont coprésidées par la SMA du SSCRC et un responsable provincial par rotation. Il n'existe pas de mécanismes visant à faire participer les autres intervenants.

En ce qui concerne la gouvernance interne, plusieurs personnes interrogées (17) laissent entendre que la vocation (la vision) centralisée du CNPC s’est affaiblie lorsque le Centre a été dissout. En effet, certaines des personnes interrogées (11) (en particulier les bénéficiaires financés) considèrent la Stratégie et le CNPC comme la même chose. Le site Web de Sécurité publique Canada continue de mettre en lumière la mission du CNPC visant à « faire preuve de leadership à l’échelle nationale quant aux moyens efficaces de prévenir et de réduire la criminalité par l’intervention sur les facteurs de risque connus chez les populations les plus vulnérables dans les milieux à risque élevé » ainsi que le rôle que joue le CNPC dans la réalisation de cette mission.

Bien que les activités du Centre aient été intégrées aux unités fonctionnelles de Sécurité publique Canada, la responsabilité de la gestion et de la coordination de la Stratégie est moins claire aujourd’hui qu’elle ne l’était lorsque la SNPC était en fonction. En plus de s’apercevoir que la mise en œuvre de la Stratégie s’est relâchée pendant la restructuration de Sécurité publique Canada, les personnes interrogées (15) provenant du Ministère étaient d’avis que la structure à deux secteurs qui a remplacé le CNPC a, du moins temporairement, entraîné un effet de cloisonnement. Cela s’applique à la communication et à la coordination entre les fonctions liées aux politiques, aux programmes et à la recherche. Par conséquent, certains répondants (17) ont laissé entendre que les processus internes sont devenus plus réactifs et moins rapides qu’avant la restructuration. Ces processus portent sur les appels de propositions et les décisions en matière de financement, les protocoles d’ententes, la participation d’experts ou des PT à l’établissement des priorités et à la sélection des projets, ainsi que sur la collaboration.

La figure 1 ci‑dessous présente la structure organisationnelle actuelle dans le cadre de laquelle la Stratégie est gérée. Elle illustre la configuration actuelle des activités stratégiques et opérationnelles ainsi que leur harmonisation avec les deux secteurs.

Figure 1 – Structure organisationnelle de la SNPC

Description de l'image

Bureau du sous-ministre

• Secteur de la sécurité communautaire et de la réduction du crime
• Direction générale de la prévention du crime, des affaires correctionnelles et de la justice pénale
• Direction de la prévention du crime et de la sécurité dans les communautés autochtones
• Direction générale de la recherche, des affaires intergouvernementales et des politiques horizontales
• Division de la recherche
• Unité de recherche et d’évaluation dans le domaine de la prévention du crime
• Secteur de la gestion des urgences et des programmes
• Direction générale des programmes
• Programmes de sécurité communautaire
• Région du Québec et du Nunavut
• Région des Prairies et des Territoires du Nord-Ouest
• Région de l’Atlantique
• Région de l’Ontario
• Région du Pacifique

Rôles et responsabilités

L’Unité des politiques en matière de prévention du crime du Secteur de la sécurité communautaire et de la réduction du crime (SSCRC) est responsable de toutes les tâches liées à l’élaboration de politiques, notamment de la rédaction des documents du Cabinet et de l’établissement de l’orientation stratégique de la Stratégie nationale pour la prévention du crime (SNPC), y compris des priorités stratégiques pour les appels de propositions. Le travail de l’Unité des politiques est appuyé par les recherches dirigées ou commandées par l’Unité de recherche et d’évaluation du SSCRC. Cette unité est également chargée de diriger toutes les évaluations ciblant la prévention du crime et de déterminer quels projets font l’objet d’une évaluation de l’incidence.

La Division des programmes du Secteur de la gestion des urgences et des programmes (SGUP) est responsable des tâches liées au financement des projets de prévention du crime, c’est-à-dire, entre autres, qu’elle élabore la stratégie globale de mesure du rendement, détermine les modalités des programmes, administre le processus d’appel de propositions, reçoit et évalue les propositions, signe et surveille les accords de contribution, effectue les paiements et gère la collecte des données des projets.

Les deux secteurs participent aux relations avec les intervenants, mais leurs publics cibles sont différents : le SGUP gère les relations avec les organismes régionaux, locaux et communautaires, tandis que le SSCRC gère les relations fédérales, provinciales, territoriales et internationales.

Portée du programme et collaboration avec des partenaires communautaires

La Stratégie touche les publics visés et favorise la collaboration entre les collectivités concernées. Sécurité publique Canada a signalé que les projets ont touché 16 250 personnes à risque dans le cadre de projets en 2012-2013, et 23 000 en 2013-2014^{Note de bas de page11}. La Stratégie a touché des publics internes et externes de diverses façons, notamment au moyen d’événements parrainés par la SNPC, de présentations, de publications, du site Web, de communiqués de presse et de réunions de comités^{Note de bas de page12}. À l’heure actuelle, le site Web de Sécurité publique Canada contient plus de 140 publications sur la prévention du crime (dans les deux langues officielles). Ces publications ont été téléchargées plus de 600 000 fois entre 2012 et 2015.

Les programmes de financement de la Stratégie favorisent également la collaboration et les partenariats communautaires. Les bénéficiaires de financement et les experts (20) ont souligné qu’ils collaborent avec des partenaires en vue d’élaborer et de mettre en œuvre des propositions de financement. Ces partenaires comprennent généralement des organismes communautaires, des organismes de santé et de services sociaux, des écoles et des organismes d’application de la loi, entre autres. Des experts en prévention du crime et des universitaires (23) ont travaillé en collaboration à des évaluations de l’incidence ou à des recherches sur la prévention du crime financées par Sécurité publique Canada.

Les bénéficiaires interrogés (14) ont déclaré que davantage de collaboration et d’occasions sont nécessaires pour permettre le réseautage et les partenariats et pour mettre en commun les leçons apprises et les pratiques exemplaires ou prometteuses. On a fait remarquer (13) que, par exemple, un colloque sur la prévention du crime organisé par le CNPC était un excellent forum pour atteindre ces objectifs. Les personnes interrogées (24) ont déclaré que, en l’absence de cet événement ou d’autres occasions officielles de communiquer ou de collaborer dans les dernières années, certains bénéficiaires de financement ont créé leurs propres groupes de travail et que d’autres ont organisé des conférences téléphoniques et des activités d’apprentissage avec leurs homologues régionaux.

Résultats concernant les participants au projet

Contribution aux changements positifs relatifs à la sensibilisation, aux attitudes et aux aptitudes parmi les populations ciblées

La plupart des personnes interrogées (40) croient que la Stratégie contribue aux changements positifs relatifs à la sensibilisation, aux attitudes et aux aptitudes parmi les populations ciblées. Les bénéficiaires du financement des projets soulignent qu’il est particulièrement efficace de fournir aux jeunes un réseau, un lieu sécuritaire et une communauté qui les soutient. Les sommaires sur les connaissances et la recherche appuient ce point de vue. Par exemple, le sommaire du « Youth Inclusion Program » – Canada atlantique décrit la création d’un lieu sécuritaire où les participants peuvent acquérir de nouvelles compétences, recevoir du soutien et participer à des activités^{Note de bas de page13}. Des constatations semblables ont été citées dans d’autres sommaires d’évaluation et évaluations de l’incidence, comme dans le cas de l’approche Wraparound du Youth Advocate Program et de la Durham Youth Gang Strategy.

Les données du sondage appuient également ce point de vue. La majorité des répondants sont d’accord ou tout à fait d’accord pour dire que la Stratégie a amélioré la sensibilisation parmi les populations ciblées (85 %), qu’elle a contribué à des changements positifs relatifs aux aptitudes (82 %) et qu’elle a contribué à des changements positifs relatifs aux attitudes et aux motivations parmi les populations ciblées (85 %).

Réduction des facteurs de risque et des comportements délinquants parmi les populations ciblées

Les personnes interrogées (42), y compris la plupart des experts, croient également que la Stratégie contribue à la réduction des facteurs de risque et des comportements délinquants. Les données du sondage confirment ce point de vue; environ les trois quarts des répondants sont d’accord ou tout à fait d’accord pour dire que la Stratégie a contribué à la réduction des facteurs de risque chez les enfants et les jeunes à risque ainsi que chez les délinquants à risque (79 %), qu’elle a contribué à la réduction des comportements antisociaux (74 %) et qu’elle a contribué à la réduction des comportements délinquants parmi les populations ciblées.

Étant donné que les projets de la Stratégie sont généralement financés pendant cinq ans ou moins, il est difficile de déterminer dans quelle mesure la Stratégie a réduit la criminalité à long terme.

Sécurité physique accrue et réduction de l'incidence des crimes motivés par la haine

Le programme de financement des projets d’infrastructure de sécurité (PFPIS) est axé sur l’infrastructure de sécurité physique, Les données probantes recueillies auprès des personnes interrogées et des répondants au sondage indiquent clairement que les investissements du PFPIS ont permis d’accroître la sécurité physique (et psychologique) des utilisateurs des installations vulnérables visées. Tous les répondants à l’enquête relative au PFPIS s’entendent pour dire que la Stratégie a permis d’accroître la sécurité et de réduire l’incidence des crimes motivés par la haine dans leurs installations. Dans son RMR de 2013-2014, Sécurité publique Canada a signalé une diminution de 63 % du nombre de crimes haineux à l’encontre d’édifices qui ont reçu un financement du PFPIS.

Les visites sur place propres au PFPIS effectuées dans le cadre de la présente évaluation ont confirmé que le PFPIS obtenait les résultats souhaités. Toutefois, on a laissé entendre que le PFPIS pourrait en faire davantage afin de s’occuper des facteurs causals qui mènent aux crimes haineux (p. ex. le financement d’ateliers, la sensibilisation et la mobilisation des jeunes).

Évaluations de l’incidence

Les évaluations de l’incidence (78) financées par les projets montrent que ces derniers contribuent à la réduction des facteurs de risque et aux changements positifs relatifs à la sensibilisation, aux aptitudes et aux attitudes parmi les populations ciblées. Cependant, de nombreuses personnes interrogées (28) ont constaté des limites associées aux évaluations de l’incidence, à savoir qu’il est difficile d’établir le lien de causalité et de déterminer les répercussions à long terme; que les évaluations sont coûteuses et constituent un obstacle potentiel pour les organisations et les collectivités ayant des capacités moins grandes; et que les évaluations ne seraient peuvent ne pas être aussi neutres si elles sont intégrées au projet. En outre, de nombreux rapports citaient des cas isolés plutôt que des données recueillies sur une longue période ou des renseignements concernant des projets à long terme. Les sommaires d’évaluation soulignent ces limites. Celles‑ci ne sont pas propres aux programmes de prévention du crime et sont souvent mentionnées dans les évaluations des programmes sociaux fédéraux.

L’évaluation des résultats à long terme de la Stratégie est également limitée par la période de financement de cinq ans. De nombreux bénéficiaires de financement (16) ont souligné que les projets prennent souvent une année ou davantage à démarrer et qu’il faudra peut‑être qu’ils soient en place encore plusieurs années avant que l’on puisse évaluer leurs résultats. De plus, si un projet a été adapté d’un autre modèle, les difficultés associées à l’adaptation du projet au Canada ou à une collectivité donnée peuvent rendre difficile l’évaluation des répercussions à long terme du projet. Enfin, les évaluations de l’incidence tendent à mettre en évidence le fait que l’attribution de résultats à long terme à des initiatives spécifiques n’est pas toujours possible s’il n’y a pas de comparaison avec des études longitudinales ou des groupes témoins.

Malgré ces difficultés, Sécurité publique Canada a fait état de plusieurs indicateurs tirés d’évaluations de l’incidence qui montrent, directement ou indirectement, une diminution des comportements délinquants. Par exemple, dans son RMR de 2012-2013, Sécurité publique Canada a signalé que 112 jeunes ont quitté des gangs. En 2014-2015, Sécurité publique Canada a signalé que 83 % des projets réussissaient à réduire au moins un résultat du système de justice pénale. On a également signalé que 70 % des projets d’intervention directe ont fait état d’une diminution du nombre d’inculpations parmi les populations ciblées à la suite de la participation au programme en 2012-2013 et en 2013-2014. Ce pourcentage est passé à 83 % en 2014-2015.

Connaissances et compréhension de la prévention du crime fondée sur des données probantes

Diffusion et utilité des outils, des produits et des ressources pour la prévention du crime

Divers outils, produits et ressources pour la prévention du crime sont produits et diffusés en tant qu’extrants de la Stratégie. Ces extrants ont pour but d’aider les intervenants à accroître leurs connaissances au sujet de la prévention du crime et d’appuyer le processus de financement. Plus précisément, les extrants de la Stratégie comprennent des rapports de recherche sur la prévention du crime, des rapports d’évaluation de l’incidence, des présentations (internes, nationales et internationales), des colloques et des événements portant sur la prévention du crime ainsi que des communiqués de presse. La plupart de ces renseignements sont accessibles sur la page « CNPC » du site Web de Sécurité publique. Les données en ligne recueillies pour la présente évaluation montrent que les 140 publications sur la prévention du crime produites par la Division de la recherche ont reçu un total de 432 248 visiteurs entre 2012 et 2017. Les visiteurs ont le plus souvent consulté des publications portant sur les facteurs de risque chez les jeunes, le coût de la criminalité et les cheminements vers la criminalité.

Les processus et les rapports d’évaluation de l’incidence sont également un moyen important de transmettre des connaissances et de favoriser la compréhension. Ces processus et rapports aident à déterminer de façon objective la mesure dans laquelle les projets et leurs modèles sous‑jacents donnent des résultats. Au total, 78 évaluations de l’incidence ont été réalisées entre 2012 et 2017, dont 48 pour les projets du FAPC, 25 pour les projets du FLAGJ et 5 axées sur l’abandon de la prostitution. L’information générée par les projets financés, ainsi que par d’autres programmes de prévention du crime de Sécurité publique Canada associés à la Stratégie, est communiquée au moyen de présentations et d’activités du savoir. Par exemple, un total de 21 événements parrainés par la SNPC ont eu lieu entre 2012 et 2017. Ces événements traitaient de divers sujets, y compris la lutte contre les activités des gangs de jeunes, la cyberintimidation, le crime et la victimisation, les défis liés à la mise en œuvre de projets, le coût des infractions criminelles et le cycle de vie de la criminalité. En outre, 69 présentations liées à la prévention du crime ont été données entre 2012 et 2017. Parmi les sujets abordés, mentionnons l’évaluation des résultats et la durabilité, le coût des trajectoires criminelles en Ontario, la mise en œuvre et l’évaluation d’initiatives de lutte contre l’extrémisme violent, les nouvelles méthodes de prévention du crime, la collecte de données sur les droits de la personne, les nouveaux contacts avec le système de justice et les femmes Autochtones assassinées ou disparues.

Certaines des personnes interrogées (16) ont indiqué que la Stratégie pourrait bénéficier d’encore plus d’occasions d’échange de connaissances et de mise en commun des leçons apprises entre les projets, d’autant plus qu’il n’y a pas eu d’événement national relatif à la SNPC depuis 2015.

Parmi les personnes interrogées, la connaissance et l’utilité des extrants de la Stratégie variaient de façon considérable. Par exemple, les bénéficiaires de financement (17) tendaient à mieux connaître les outils et les modèles d’application. Ces personnes ont déclaré qu’elles utilisaient surtout les extrants de la recherche afin d’élaborer des propositions et de mener des recherches initiales. Les experts (7) tendaient à connaître davantage les publications de recherche. Ces personnes interrogées (29), qui connaissaient les extrants, ont déclaré que ces derniers étaient utiles et qu’ils les avaient aidés à comprendre.

Néanmoins, certains (16) se sont plaints d’un accès difficile aux renseignements sur le site Web, d’un contenu périmé et d’un manque de rapidité. De nombreuses personnes interrogées (29) ont fait remarquer que, même si des connaissances liées aux projets sont créées (p. ex. au moyen d’évaluations de l’incidence), elles ne sont pas suffisamment diffusées ou mobilisées. En particulier, ces personnes interrogées ont déclaré que les projets en cours pourraient tirer profit des expériences, des leçons apprises, des adaptations et des pratiques exemplaires d’autres projets en cours ou terminés. Bien qu’il y ait certaines tentatives (p. ex. des activités d’apprentissage) visant à stimuler la communication de ces connaissances, on a fait remarquer que l’on pourrait rater une occasion de communiquer les résultats de façon constante. L’accès à une base de données de travaux de recherche et de modèles fondés sur des données probantes, adaptés et pertinents d’un point de vue culturel pour le Canada, a également suscité de l’intérêt.

Les réponses au sondage ont indiqué en outre que la Stratégie contribuait aux connaissances et à la compréhension. Une majorité écrasante (85 %) des répondants au sondage est d’accord (40 %) ou tout à fait d’accord (45 %) pour dire que la Stratégie a contribué à leur compréhension et à leur connaissance de la prévention du crime fondée sur des données probantes. De plus, les répondants au sondage ont également consulté ou utilisé d’autres extrants de la Stratégie à des degrés divers. Les extrants les plus couramment utilisés ou consultés sont les suivants :

• les outils, les publications et les rapports sur la prévention du crime de Sécurité publique Canada (71 %);
• le site Web du CNPC (69 %);
• les sommaires de projet (53 %);
• les sommaires d’évaluation (51 %);
• les communiqués de presse (47 %).

Parmi les personnes interrogées (bénéficiaires financés et experts), bon nombre (17) ont également indiqué que la Stratégie leur a permis d’approfondir leurs connaissances ou leur compréhension des approches fondées sur des données probantes, de mettre en œuvre et de mettre à l’essai des modèles ou d’approfondir leur compréhension actuelle.

En vue d’améliorer l’accès à ses produits de recherche ainsi que la connaissance et l’utilisation de ces produits, la Division de la recherche a élaboré, en 2016, un plan de diffusion des connaissances. Ce plan énumérait les activités potentielles, les publics cibles et la faisabilité de la mise en œuvre. Toutefois, les connaissances découlant de la Stratégie n’ont pas été systématiquement comparées à des objectifs précis ou à des cibles mesurables.

Utilisation et durabilité des stratégies de prévention du crime fondées sur des données probantes

L’utilisation de stratégies fondées sur des données probantes pour prévenir la criminalité est au cœur des programmes du FLAGJ, du FAPC et du FPCCAN. Bon nombre de personnes interrogées (27) ont parlé des avantages de l’utilisation de modèles fondés sur des données probantes, y compris l’accès à du matériel de formation, les communautés d’utilisateurs et les connaissances existantes connexes. Les personnes interrogées ont également perçu un avantage à l’égard des évaluations de l’incidence et de la recherche, lesquelles sont élaborées à partir de l’utilisation de ces approches. Ces renseignements aideront à établir une base de connaissances sur des modèles et des pratiques prometteuses de prévention du crime au Canada. Les données probantes tirées de la documentation interne, des statistiques sur le Web et des entrevues (5) indiquent que les intervenants s’intéressent particulièrement à l’analyse économique et au coût de la criminalité et des trajectoires criminelles (p. ex. les ratios avantages-coûts) que l’on trouve dans des publications comme Coûts de la criminalité et des interventions du système de justice pénale et La vie difficile de Tyler^{Note de bas de page14}.

Les divers modèles financés par la Stratégie sont tous abordés en fonction des données probantes existantes. Le tableau suivant présente les dix approches les plus couramment appliquées pour la période de 2012 à 2017.

*Des approches hybrides ont été utilisées dans le cadre de projets tels que le Velocity Adventure Program, le Specialized Before and After School Program, entre autres.

Des experts et des bénéficiaires de financement ont remarqué certaines difficultés quant à l’utilisation des approches fondées sur des données probantes telles qu’elles ont été conçues. Par exemple, les données probantes tirées des entrevues (16) et de documents indiquent une tendance vers l’utilisation de modèles fondés sur des données probantes mis à l’essai et mis en œuvre avec succès ailleurs, souvent aux États‑Unis. Même si ces approches ont généralement donné des résultats, les personnes interrogées (32) ont indiqué que les modèles importés ne conviennent parfois qu’en partie au Canada, ce qui est particulièrement le cas pour les collectivités isolées, nordiques ou des Premières nations et inuites.

De plus, les bénéficiaires de financement (15) ont fait remarquer que le manque de formation et de matériel ou le manque de capacités peut poser des difficultés importantes. Ces lacunes peuvent être attribuables aux concepteurs des modèles, qui possiblement ne donnent pas de formation, ou aux organismes financés eux‑mêmes, qui peuvent avoir négligé certains éléments du programme, comme les frais de déplacement et d’autres dépenses, dans leur planification initiale du projet. Toutefois, les dépenses liés aux deplacements et formations eligibles sont couverts sous les modalités et conditions du programme.

La documentation et la recherche qui traitent de la mise en œuvre d’approches fondées sur des données probantes révèlent des défis opérationnels potentiels. Ces défis concernent la gestion des données, le recrutement et l’aiguillage des participants, l’établissement et le maintien de partenariats (entre les organisations communautaires, par exemple), les questions de gestion et d’administration, le contenu des programmes, le roulement du personnel, l’engagement des participants et la planification^{Note de bas de page15}. Ces questions ont été reprises à divers degrés par les bénéficiaires de financement.

De la même façon, l’examen de certaines évaluations de l’incidence et de certains sommaires d’évaluation confirme que plusieurs limites méthodologiques et opérationnelles ont été observées pendant la mise en œuvre du projet. Ces limites comprenaient les suivantes : le manque de données pour l’évaluation des résultats à long terme; la difficulté au à établir un lien de causalité à l’égard des résultats; et des difficultés liées au recrutement et à la sélection des participants. Les représentants des visites sur place ont mentionné des difficultés semblables.

Bien que le financement de la SNPC ne soit pas conçu pour être à long terme^{Note de bas de page16}, les personnes interrogées (39) et les répondants au sondage se sont dit préoccupés par le sort des projets une fois que le financement prend fin. Par exemple, seulement 41 % des répondants au sondage ont indiqué que leurs projets étaient susceptibles (23 %) ou très susceptibles (18 %) de se poursuivre après la fin du financement de la SNPC. Ces préoccupations existent parce que les organisations diffèrent tant par leur capacité à accéder à d’autres sources de financement que par leur niveau de ressources internes.

Bon nombre de personnes interrogées (25) ont fait remarquer que les populations et les collectivités ciblées peuvent subir un préjudice lorsque le financement du projet cesse. Comme l’a dit une personne interrogée : « D’après mon expérience, si vous faites partie d’un cycle de cinq ans, dès la troisième année, vous devez penser au financement. C’est très stressant. » En ce qui concerne les répercussions sur les populations ciblées, une personne interrogée a mentionné ce qui suit : « Il y a beaucoup de traumatismes et de douleurs. […] C’est presque pire d’avoir quelque chose et de le perdre. » Une autre a souligné que les collectivités peuvent devenir découragées ou apathiques après que leur financement et leurs projets a pris fin (p. ex. « À quoi bon, si nous savons qu’il [le financement] disparaîtra bientôt une fois de plus »).

Résultats imprévus

La conception et la mise en œuvre de la Stratégie ont donné lieu à plusieurs résultats imprévus, tant négatifs que positifs.

Un résultat négatif imprévu est que le financement tend à être accordé aux bénéficiaires urbains plutôt qu’aux collectivités éloignées où les besoins sont souvent proportionnellement les plus importants. Les petites collectivités nordiques manquent souvent de ressources pour venir en aide aux jeunes à risque, dont bon nombre sont vulnérables aux effets de l’isolement, y compris l’alcoolisme, la toxicomanie, la violence familiale et la perte d’identité culturelle.

Bon nombre de personnes interrogées (27) ont indiqué que les organisations et les collectivités urbaines ont tendance à être avantagées par rapport à leurs homologues éloignés de petite taille pour ce qui est d’obtenir du financement. Les entités urbaines sont plus susceptibles d’avoir la capacité d’élaborer des propositions complexes relatives à des projets plus vastes et fondés sur des données probantes. Les données appuient cette conclusion. Le tableau 6 ci‑dessous montre que de 2012 à 2017, les 10 premiers bénéficiaires municipaux de paiements de transfert étaient des grands centres urbains et des capitales.

Source: Système de gestion de l'information sur la sécurité publique

En revanche, certaines provinces et certains territoires ont présenté une demande de financement de la SNPC au nom de petites collectivités et se sont organisés afin d’offrir des programmes sur la prévention du crime. Par exemple, le ministère de la Justice communautaire à Iqaluit administre le projet du FPCCAN Ikajuqtiqiiniq (collaborer dans un but commun) du Nunavut et dessert les collectivités éloignées de l’ensemble du territoire. Il existe un partenariat semblable entre le ministère de la Justice – Services correctionnels et Police de la Saskatchewan et trois collectivités principalement peuplées par des Premières nations (Sandy Bay, Pelican Narrows et Deschambault Lake) en vertu du Northeast Youth Violence Reduction Partnership^{Note de bas de page17}.

Parce qu’elles ont tendance à être à plus grande échelle, les approches fondées sur des données probantes peuvent, dans les bonnes conditions, inciter les organisations communautaires à collaborer. De nombreuses personnes interrogées (22 experts et bénéficiaires de financement) ont décrit comment certaines approches similaires avaient créé des réseaux (p. ex. le réseau SNAP, le réseau Wraparound). Enfin, les évaluations de l’incidence ont permis de déterminer l’efficacité des modèles fondés sur des données probantes. À l’heure actuelle, l’obligation de procéder à une évaluation de l’incidence est déterminée à l’étape de la demande, et les ressources spécialisées sont habituellement cernées à ce moment‑là et intégrées au projet. De 2009 à 2013, bon nombre d’évaluations ont été gérées par Sécurité publique Canada par l’entremise de contrats distincts.

Rendement – Démonstration de l’efficience et de l’économie

Administration efficiente et efficace de la Stratégie

Les rapports ministériels de Sécurité publique Canada montrent que les dépenses ministérielles prévues consacrées à la prévention du crime s’élevaient à un peu plus de 250 millions de dollars ou à environ 50 millions de dollars par année. La majeure partie de ce financement a été affectée aux paiements de transfert pour les quatre programmes de financement de la Stratégie, lesquels ont été répartis comme suit : le FAPC (244,2 M$), le FLAGJ (49,6 M$), le FPCCAN (33,8 M$) et le PFPIS (2,5 M$). Ce financement représente la valeur des accords de subventions et de contributions signés entre 2012 et 2017. Comme il y a des projets pluriannuels, plusieurs projets se poursuivent après le 31 mars 2017 (fin de l’exercice financier).

Les données du programme indiquent que le budget alloué aux paiements de transfert s’élevait en moyenne à environ 42 millions de dollars par année. Les paiements réels ont été nettement inférieurs au budget pour chacune des cinq années visées par la présente évaluation. L’écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles variait d’un minimum de 4,6 millions de dollars en 2012-2013 à un maximum de 15,7 millions de dollars en 2015-2016. Le montant cumulatif de l’écart s’élevait à 56,8 millions de dollars. Plusieurs raisons ont été invoquées pour expliquer les fonds inutilisés, notamment la lenteur des processus d’approbation attribuable à la délégation des pouvoirs et l’augmentation de la charge de travail du personnel de programme à la suite de la restructuration du programme.

Source: Résultats ministériels sur les plans et les priorités

* Ceci n'inclut pas la subvention à la Ville de Moncton à l'appui de l'établissement d'un monument commémoratif permanent pour les trois membres de la GRC décédés.

** Cela n'inclut pas le financement de la lutte contre la radicalisation contre la violence, car les activités ne faisaient pas partie de l'évaluation.

La mesure dans laquelle la Stratégie a suscité des contributions en nature ou  financières de la part d'autres partenaires n'a pas été calculée, car les projets ne sont pas tenus de fournir cette information. De même, les évaluateurs n'ont pas été en mesure d'obtenir des coûts internes, car les activités de la SNPC sont intégrées aux activités de deux directions générales.

Des personnes interrogées (22) reconnaissent que Sécurité publique Canada doit faire preuve de diligence raisonnable dans les processus de financement. La plupart des bénéficiaires de financement (20) ont dit apprécier le soutien et l’aide du personnel de Sécurité publique Canada lorsqu’ils s’occupent de questions relatives aux demandes et de questions administratives. Toutefois, de nombreux bénéficiaires de financement (17) ont évoqué le temps et les efforts requis afin de préparer leurs propositions de demande, le délai d’attente d’une approbation et les répercussions négatives subséquentes sur la mise en œuvre et la fidélité des projets.

Les bénéficiaires de financement (23) ont souligné que des changements fréquents apportés aux outils, aux modèles et aux procédures concernant l’administration des programmes ont accru leur charge administrative. Ces personnes interrogées ont considéré qu’il fallait plus de stabilité et de souplesse dans la budgétisation, l’établissement de rapports et l’administration liés aux projets. De nombreuses personnes interrogées (29) ont également laissé entendre qu’une meilleure communication et une plus grande transparence amélioreraient l’administration des processus de financement de la Stratégie. Les améliorations proposées comprenaient un préavis plus court concernant la date des appels de propositions, des mises à jour et des allocations et des plans futurs prévisibles.

Mesures prises en vue d’améliorer l’efficience de la mise en œuvre et de la livraison de la Stratégie

L’efficience de la Stratégie est liée à l’administration des processus de financement. Elle est mesurée en partie par la rapidité avec laquelle une réponse est obtenue quant à ces processus, tant pendant qu’après les appels de propositions. Les personnes interrogées à l’interne (4) ont expliqué que le pouvoir d’approbation avait récemment été délégué, ce qui pourrait raccourcir les délais d’approbation. Dans son RMR de 2016-2017, Sécurité publique Canada reconnaissait la nécessité d’améliorer l’efficience et l’efficacité administratives de la Stratégie et s’engageait à étudier « les options quant à la consolidation de la structure des fonds de la SNPC afin de rehausser l’efficience administrative et de fournir flexibilité et clarté dans l’élaboration des programmes. » De plus, une vérification interne des Subventions et contributions de Sécurité publique 2017-2018 a permis de cerner des points à améliorer, notamment la révision des normes de service et la surveillance continue.

Suggestions d’améliorations

Lorsqu’on leur a posé la question, la plupart des personnes interrogées dans le cadre de la présente évaluation (56) ont proposé des améliorations à la Stratégie. Celles‑ci pouvaient être regroupées dans trois catégories : 1) une collaboration plus étroite avec les PT et les intervenants; 2) une souplesse et une durabilité accrue du financement (c.‑à‑d. pour appuyer la transition); et 3) l’amélioration de la gouvernance et de l’intégration.

En ce qui concerne la collaboration, les données probantes donnent à penser que l’on devrait collaborer plus étroitement avec les PT en ce qui a trait à la conception (p. ex. la sélection des groupes cibles), à la planification et à l’établissement des priorités. Cette collaboration est nécessaire pour que l’on puisse s’assurer que la Stratégie soit d’envergure nationale et qu’elle ne concerne pas simplement la participation du gouvernement fédéral. On a fait remarquer que la collaboration pouvait englober des activités tel que la participation des PT à la prise de décisions liée aux priorités de financement (en particulier pour tenir compte des particularités régionales) et la transmission des connaissances aux PT et aux intervenants.

Sur le plan du financement, les personnes interrogées (22) étaient d’avis que la Stratégie pourrait bénéficier de l’ajout d’options afin de favoriser des projets novateurs de moins grande envergure (p. ex. ceux qui traitent des nouvelles priorités) ou de la mise à l’essai de « pratiques prometteuses », peut-être au moyen d’accords de contribution plus petits. Bon nombre de personnes interrogées (27) estimaient que la Stratégie pourrait bénéficier d’un financement accru et durable. Ces personnes estimaient également que l’approche de financement actuelle fondée sur les projets pourrait être améliorée grâce à un financement proportionnel alloué par région (à des fins de transparence, de planification et de prévisibilité). Cela pourrait limiter la capacité de la Stratégie d’appuyer de nouveaux projets ou de fournir un financement suffisant pour les projets du Nord. De plus, certaines personnes interrogées (6) ont indiqué que la Stratégie pourrait bénéficier d’un volet de finance sociale^{Note de bas de page18} (pris en compte dans le plan d’action quinquennal national^{Note de bas de page19}).

En ce qui concerne la gouvernance du programme, certaines personnes interrogées au sein du programme, ont suggéré que l'amélioration ou la simplification des processus aideraient les unités et les directions de Sécurité publique à intégrer leurs efforts tout en atténuant l'effet de silo perçu résultant de la réorganisation. Certaines personnes interviewées (12), y compris quelques experts et bénéficiaires de financement, ont affirmé qu’il faut examiner certaines définitions et hypothèses sous‑jacentes de la Stratégie (p. ex. les définitions de réussite, de populations/groupes cibles et de facteurs de risque) afin de s’assurer qu’elles tiennent compte du contexte actuel.

Autres options de livraison de service

Un examen des stratégies de prévention du crime dans plusieurs pays indique que la plupart des stratégies appuient des approches fondées sur des données probantes et mettent l’accent sur les principaux facteurs de risque. La plupart des pays financent également des programmes afin de soutenir des initiatives de prévention du crime ciblant les jeunes. Cependant, les approches diffèrent de façons importantes.

Par exemple, le National Crime Prevention Council des États‑Unis utilise une stratégie dans le cadre de laquelle les collectivités, les entreprises et les organismes d’application de la loi collaborent au moyen d’un engagement civique et de la sensibilisation du public. Le Royaume-Uni dispose d’une stratégie moderne de prévention du crime (2016), qui cible les six facteurs principaux menant au crime. En plus d’offrir des programmes visant à prévenir le crime chez les jeunes et à décourager l’adhésion aux gangs, la stratégie du Royaume-Uni finance également des projets communautaires dont l’objectif est de prévenir les crimes haineux.

Entre-temps, le cadre national de prévention du crime de l’Australie et de la Nouvelle‑Zélande fournit une orientation sous forme de renseignements concernant les pratiques exemplaires. Ces renseignements aident les intervenants à élaborer des politiques, des stratégies et des programmes appropriés en vue de s’attaquer aux problèmes liés au crime. On accorde des subventions aux organisations pour des campagnes de prévention du crime et des initiatives visant à rendre les collectivités plus sûres.

Conclusions

Pertinence

La SNPC demeure pertinente, et on doit continuer d'investir dans la prévention du crime et de lutter contre les facteurs de risque qui mènent à la criminalité. Bien que les taux de criminalité déclarés par la police aient diminué au cours des dix dernières années, les crimes haineux ont augmenté en 2016 par rapport à 2015. Les crimes liés aux armes à feu ont augmenté depuis 2013 et le fardeau économique de la criminalité continue de croître.

La Stratégie s’est également adaptée. Au cours des cinq dernières années, la Stratégie a évolué, parfois de façon réactive, pour répondre aux nouveaux besoins et aux nouvelles priorités. Par exemple, la Stratégie a consacré de nouveaux fonds afin d’aider les femmes à quitter le commerce du sexe et de contribuer à rendre les édifices communautaires (comme les lieux de culte) plus sûrs.

La Stratégie s’harmonise avec les priorités du gouvernement fédéral et les résultats ministériels, énoncés dans les documents ministériels FPT, les budgets fédéraux, les rapports ministériels et les communiqués. La Stratégie s’harmonise également avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral.

La prévention du crime se fait à tous les ordres de gouvernement, et de nombreux intervenants aux échelles nationale et régionale y participent. La Stratégie complète les efforts déployés et les investissements consentis par d'autres administrations relativement à la prévention du crime. Bien que d'autres initiatives existent sous diverses formes partout au pays, il est largement reconnu que l'envergure et la portée de la Stratégie sont uniques.

Bien que ce ne fasse pas clairement partie de sa conception, la Stratégie est considérée comme répondant aux besoins propres à chaque sexe; il a été montré qu’elle peut s’adapter, dans une certaine mesure, aux nouvelles priorités, telles que le financement lié à l’abandon de la prostitution.

Gouvernance

À l’échelle FPT, il y a un groupe de travail et un comité des SMA qui assurent la gouvernance et la surveillance de la Stratégie. Ils aident également à coordonner les activités entre les partenaires, et à rendre des comptes à cet égard. Le Plan d’action quinquennal national offre des conseils aux partenaires et aux intervenants FPT ainsi qu’au personnel des politiques, de la recherche et des programmes de Sécurité publique Canada.

Avant sa dissolution en 2014, le CNPC offrait un point central pour la gestion et l’administration de la Stratégie. Toutefois, la responsabilité de gestion et de coordination à l’égard de la Stratégie est plus ambiguë depuis que le rôle du CNPC a été réparti entre le SSCRC et le SGUP. Il semblerait que ce changement a eu un effet négatif sur la communication et la coordination interfonctionnelles (c.‑à‑d. entre les politiques, la recherche et les programmes).

Rendement

La Stratégie a touché les publics cibles de diverses façons et au moyen de multiples outils, activités et extrants. La Stratégie a encouragé les intervenants à collaborer, et ce, grâce à son travail FPT ainsi qu'à ses processus de financement, à ses projets et à ses recherches. Il n'existe pas de mécanismes visant à faire participer les autres intervenants. Les données probantes, y compris les données d'enquête et les évaluations de l’incidence liées aux projets, montrent que la Stratégie a contribué à des changements positifs au chapitre de la sensibilisation, des aptitudes et des attitudes, tout en aidant à réduire la criminalité parmi les populations à risque ciblées. Toutefois, les données probantes révèlent également certains problèmes, notamment la nécessité d'obtenir des données quantifiables plus concluantes quant à l'ampleur complète de ces contributions, en particulier en ce qui concerne les résultats à long terme.

Un objectif important de la Stratégie consiste à créer une base de connaissances sur la prévention du crime fondées sur des données probantes. On s'attend à ce que les activités et les extrants relatifs à la Stratégie aident les intervenants à comprendre les enjeux liés à la prévention du crime et à déterminer les pratiques exemplaires pour les efforts de prévention du crime. Les données sur l'accès aux produits de connaissance, tels que les rapports de recherche, les rapports d'évaluation de l’incidence, les publications et les présentations, et la diffusion de ces produits, appuyés par la Stratégie, témoignent de la contribution de la Stratégie à cet objectif. Toutefois, les données probantes donnent à penser que l'on doit adopter une approche plus cohérente et opportune quant à la diffusion des connaissances.

Il y a aussi des inconvénients imprévus à limiter le financement aux projets mettant en œuvre des modèles fondés sur des données probantes. Ceux‑ci comprennent notamment les difficultés liées à l’adaptation et à la mise en œuvre de modèles étrangers dans le contexte canadien, le risque d’empêcher les organisations et les collectivités petites ou éloignées d’être admissibles (en raison de la complexité de la conception) et le risque de freiner la créativité et l’innovation ou de ne pas répondre aux nouveaux besoins (en raison de l’accent mis sur les modèles éprouvés). Les données probantes laissent entendre que la Stratégie pourrait bénéficier d'une plus grande souplesse et d'une plus grande diversité du soutien financier afin d'atténuer ces problèmes et ces risques.  

La souplesse du financement s’étend également à la conformité administrative et aux délais de financement. Même s’il est important de faire preuve de diligence raisonnable dans le financement des programmes, les données probantes indiquent qu’il est possible de réaliser des gains d’efficience en rationalisant les processus de financement longs et fastidieux.

En outre, le fait que les projets sont financés sur cinq ans ou moins soulève trois préoccupations principales. La première est que la mise en œuvre de modèles fondés sur des données probantes peut exiger beaucoup de ressources et de temps; il faut souvent une année avant que les projets ne soient pleinement opérationnels, ou même davantage. La deuxième est que ces délais sont parfois insuffisants pour évaluer correctement les répercussions à long terme des projets. La troisième est que la viabilité des projets peut grandement inquiéter les bénéficiaires à la fin de leur période de financement, surtout compte tenu du fait que la vie des personnes à risque peut être touchée de façon importante lorsque les programmes et les services de soutien ne sont plus disponibles.

Sécurité publique Canada a prévu un budget d'environ 50 millions de dollars par année pour appuyer la Stratégie, dont environ 42 millions de dollars sont affectés annuellement aux quatre programmes de financement, sous forme de paiements de transfert. La Stratégie avait des fonds inutilisés à chacune des années pendant cinq années. Divers facteurs ont mené à cela. L'écart cumulatif entre les transferts prévus au budget et les transferts réels s'élevait à 55,3 millions de dollars.          

Recommandations

Il est recommandé que les sous-ministres adjoints du secteur de la sécurité communautaire et de la réduction du crime et celui du secteur de la gestion des urgences et des programmes  fassent ce qui suit :

1. établir un processus clair entre les deux secteurs pour planifier, coordonner et mettre en œuvre la Stratégie nationale pour la prévention du crime;
2. examiner les mécanismes d’amélioration de la collaboration avec les gouvernements provinciaux et territoriaux, ainsi que les autres ministères fédéraux, afin d’appuyer les initiatives de prévention du crime;
3. mettre en œuvre la stratégie actuelle de diffusion des connaissances et recueillir systématiquement des données sur la portée et l’incidence des produits de connaissances.

Réponse et plan d’action et la direction

Annexe A : Modèle logique

Description de l'image

Il y a deux volets: Volet opérationnel et volet stratégique.

Sous le volet opérationnel sont les activités suivant :

• Communiquer les priorités et matière de financement
  
• Solliciter et sélectionner des propositions de financement ciblées
  
• Aider à l’élaboration des projets
  
• Fournir un financement ciblé

Les activités aboutissent à ce extrant opérationnel :

• Projets finances ciblant les personnes et les collectivités à risque.

L’extrant opérationnel aboutisse à ces résultats immédiats :

1. Renforcement de la sécurité physique des établissements d’enseignement, des lieux de culte et des centres communautaires dans les collectivités ciblées (PFPIS)
2. Soutien des personnes et des populations à risque ciblées grâce aux mesures de soutien et aux interventions fournies par les projets (FAPC, FPCCAN, FLAGJ
3. Changements positifs relatifs à la sensibilisation, aux aptitudes et aux attitudes/motivations parmi les populations ciblées (FAPC, FPCCAN, FLAGJ)
4. Collaboration améliorée entre les principaux intervenants des collectivités financées (FAPC, FPCCAN, FLAGJ)

Résultat Immédiat A aboutisse à Résultat à moyen terme E : Réduction du nombre e crimes haineux dans les installations communautaires financées (PFPIS)

Résultat à moyen terme E aboutisse à Résultat à long terme G : Accroissement du sentiment de sécurité chez les utilisateurs des installations.

Les Résultat Immédiat B, C et D aboutissent à Résultat à moyen terme F : Changements positifs sur le plan des facteirs de risque et de protection ou sur celui des comportements antisociaux chez les enfants et les jeunes à risque ainsi que chez les délinquants présentant un risque élevé (FAPC, FPCCAN, FLAGJ)

Sous le volet stratégique sont les activités suivant :

• Collaborer avec les principaux partenaires (fédéraux, provinciaux et locaux)
  
• Élaborer des politiques et mener des études et des évaluations
  
• Développer et diffuser des connaissances sur les pratiques efficaces de prévention du crime

Les activités aboutissent à ces extrants stratégiques :

• Partenariats stratégiques avec des intervenants clés à l’intérieur et à l’extérieur du gouvernement fédéral
  
• Instruments stratégiques, recherche et études d’évaluation
  
• Outils, produits et ressources de prévention du crime élaborés et diffusés

Les extrants stratégiques aboutissent à Résultat immédiat I : Compréhension et connaissances accrues des intervenants concernés à l’égard de la prévention du crime fondée sur des données probantes.

Résultat immédiat I aboutisse à Résultat à moyen terme J : Utilisation et durabilité des stratégies de prévention/réduction du crime fondées sur des données probants.

Les Résultat à moyen terme F et J aboutissent à Résultat à long terme H : Réduction des comportements délinquants dans les populations ciblées.

Annexe B : Bibliographie

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Allen, M. (2016). Statistiques sur les crimes déclarés par la police au Canada, 2015. Consulté sur : http://www.statcan.gc.ca/access_acces/alternative_alternatif.action?loc=http://www.statcan.gc.ca/pub/85-002-x/2016001/article/14642-fra.pdf&l=fra.

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Date de modification :

2022-07-21